Основные направления и особенности технологии управления персоналом (стр. 7 из 17)
Службы санатория «Плаза» в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).
Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб санатория «Плаза», являются следующие:
¨ опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
¨ безупречная манера поведения;
¨ знание этики и психологии общения;
¨ коммуникабельность;
¨ знание иностранных языков;
¨ ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).
2.2.Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии
Для анализа управления мотивацией на предприятии применим следующую схему:
1. Анализ социальной структуры персонала на предприятии, для этого:
1.1. Выделили возрастные группы и сделали вывод о возрастной структуре предприятия.
1.2. Всех работников предприятия классифицировали по уровню образования.
1.3. Аналогичным образом проанализировали распределение работников по количеству лет стажа.
1.4. На основании анализа всех данных сделали вывод о социальной структуре персонала.
2. Выявили отношение к выполняемой работе;
3. Провели анализ фактической схемы стимулирования;
4. Выявили мотивационную направленность трудовой деятельности.
Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику предприятия предлагалось заполнить анкету, однако большинство служащих не принимали участия в опросе. (См.: Приложение 3). Лишь сотрудники службы приема и размещения, службы бронирования, официанты Лобби-бара и Главного обеденного зала приняли активное участие в нашем опросе. Остальные статистические данные были получены путем анализа документации в отделе кадров.
Из приведенных данных распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 34 до 40 лет -41,1%, вторая по численности группа - работники в возрасте от 21до 33 лет -32,3%, группа в возрасте до 20 лет составляет 7,5% и от 21-60 лет – 2,1%.
Из приведенных данных видно, что основная часть работников имеет среднее профессиональное образование- 59,8% , высшее профессиональное образование- 24,6%, незаконченное высшее профессиональное образование- 8%, начальное профессиональное образование- 6%, среднее общее-1,6% (См.: Рис.2.1.)
Рис. 2.1. Анализ социальной структуры персонала
Проведя анализ мотивации персонала, мы выяснили, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии мало внимания уделяется мероприятиям по подготовке и переподготовке персонала, в основном на переподготовку направляется медицинский персонал. За прошедшие полгода в организации не проводилось профессиональных тренингов для персонала службы приема и размещения, официантов, работников службы сервиса, бронистов, и в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше, так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению (См.: Рис 2.2.).
Рис.2.2. Процентное соотношения обучения персонала санатория
В результате проведения данного исследования можно сделать следующие выводы. Исследуемая компания санаторий «Плаза» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Санаторий «Плаза» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Санаторий «Плаза» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Санаторий «Плаза» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков.
Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.
1) На основе изучения системы оплаты труда работников ООО «Санаторий «Плаза», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «Санаторий «Плаза» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.
2) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы
вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между
целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности
достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.
3) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил
их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия, однако были выявлены слабые мотивационные показатели у персонала.
4) С одной стороны, кадровая политики предприятия ООО «Санаторий «Плаза» ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2008-2009 годы, сохраняется
напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, т.к. анкетирование персонала выявило некоторое недовольство
персоналом условиями труда.
Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что
существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение
целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты
свидетельствуют о неэффективности системы.
Действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:
1. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;
2. Нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;
3. В системе стимулирования преобладают негативные стимулы;
4. Не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала
Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки
денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной
результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного
подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для
развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.
Исследование системы оплаты и стимулирования труда в Компании «Санаторий «Плаза» показало, что в организации применяется повременно-
премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников
предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно,
стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация,
уровень личного участия работников. В ходе проведения диагностики удовлетворенности трудом сотрудников предприятия было выявлено, что действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:
- предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;
- нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;
- в системе стимулирования преобладают негативные стимулы;
- не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала.
Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного
вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью
работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо
увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности
необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.
В ходе разработки политики оплаты и стимулирования труда сотрудников компании «Санаторий «Плаза» был проведен анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), затем анализу подверглись описания должностей.
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения
возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3-4
ступени). Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового
оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное
исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-
профессии в данной компании.