Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной
платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании,
которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть
индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня
доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат. Данная система позволяет более дифференцированно и с учетом способностей и квалификации каждого сотрудника подходить к оценке и
оплате труда. Разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так
как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.
Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по
компенсации сотрудникам их трудозатрат. Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят
существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена
неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе). Проектируемая система материального стимулирования
существенно увеличит расходы на оплату труда персонала, однако, она обладает мощным стимулирующим эффектом, который, несомненно,
положительно отразится на общем финансовом результате деятельности предприятия и обеспечит рентабельность как системы в целом,
так и деятельности рассматриваемого подразделения компании «Санаторий «Плаза».
Определяя тип управления санаторием «Плаза», следует подчеркнуть, что санаторий является сам по себе крупной организацией, и на наш взгляд в нем сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Санаторий является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки, в работе которого исключены. Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Существует и изъян в работе этой модели в санатории «Плаза»:
-Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.
-Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.
1. Показатели премирования работников санатория «Плаза»:
1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.
1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.
1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.
1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.
1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.
1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.
1.7. Коммуникабельность.
1.8. Инициативность.
1.9. Повышение квалификации.
1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.
П. Порядок премирования работников санатория «Плаза».
2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.
2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.
Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.
2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора.
Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:
· велик фактор субъективной оценки,
· работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,
· размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности. Руководству санатория желательно пересмотреть принцип формирования премии. Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:
- бесплатное питание
- униформа, чистка
- отпуск 30 календарных дней
- медицинское обследование - 1 раз в год,
- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год
- новогодний вечер
- поощрение к годовщине открытия санатория
- путевки в санатории, пансионаты
- профессиональное обучение
- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.
Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как санаторий «Плаза», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.
На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в санатории, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.
1. Структура управления. В предлагаемой структуре управления целесообразно произвести следующие изменения:
-Ввести должность директора по персоналу, которому будет подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. соорганизация режимных мероприятий – это тоже, в основном, кадровая работа;
- Ввести должность менеджера внутреннего маркетинга или директора по качеству, функциональной обязанностью которого будет проведение политики гостеприимства, политика системы качества и внедрения в практику системы поощрения, систему повышения квалификации персонала, систему мотивации.
2. Система материального стимулирования. Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.
Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:
-премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
-необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.
3. Повышение удовлетворенности трудом. Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте. Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются: