Задача кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
Основные направления деятельности современных кадровых служб в туристической компании:
1. Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала).
2. Формирование организационной структуры.
3. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей турфирмы в человеческих ресурсах.
4. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
5. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
6. Адаптация персонала: введение нанятых сотрудников.
7. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки персонала.
8. Обучение персонала.
9. Планирование карьеры: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда сотрудников.
10. Определение заработной платы и льгот.
11. Учет и контроль: документооборот, кадровое делопроизводство,
12. Перемещение персонала: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью («повышение» или «понижение») .
13. Социально-психологический мониторинг: диагностика коллектива, разрешение конфликтов, ведение переговоров.
Следует обратить внимание на то, что все направления деятельности кадровых служб туристических компаний взаимосвязаны между собой. Например, оценка персонала является базовой для многих направлений кадровой работы.
Решение комплекса задач, связанных с комплектованием производства высококвалифицированными кадрами, является основной обязанностью кадровой службы предприятия любой формы собственности. Кадровый состав организации постоянно меняется по различным субъективным и объективным причинам. Это и уход сотрудников на пенсию, и окончание срока контракта, и увольнения за виновные действия, и ввод в эксплуатацию новых мощностей и т.д.
Укомплектование предприятием своих вакантных рабочих мест квалифицированными кадрами может быть осуществлено в том случае, если кадровая конкуренция в своем качественном аспекте будет происходить в условиях избытка рабочей силы. Причем в зависимости от спроса и предложения рабочей силы может складываться различная ситуация. Ведь одно дело, когда при спросе на рабочих данной профессии или уровня квалификации со стороны предприятии в 250 чел. на рынке труда имеется 100 чел., и другое - когда при том же спросе на рынке труда находится 500 чел. Методы привлечения рабочей силы в этих случаях будут различны. Если в первом случае преобладает конкуренция предприятий, то во втором повышается значимость конкуренции между рабочими за право быть принятыми на работу.
Многое в найме рабочей силы определяет имидж предприятия - добрая слава в регионе в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам работников.
Однако не последнюю роль играет и экономическая сторона. Предприятия с более высокой долей квалифицированных рабочих испытывают дополнительные трудности в комплектовании кадров. Прежде всего, конкурентная борьба за привлечение рабочей силы такого рода заставляет идти на дополнительные расходы по созданию определенных преимуществ перед другими предприятиями или на расходы по переподготовке кадров, подготовке их в специальных учебных комбинатах на хозрасчетной основе.
5.2 Развитие персонала
Развитие персонала – одна из ключевых задач менеджера по управлению персоналом, так как развитие персонала повышает его стоимость, и, соответственно, стоимость бизнеса. В условиях достаточно скудного рынка труда Казахстана и внедрения передовых технологий развитие внутреннего человеческого ресурса является залогом обеспеченности предприятия квалифицированным персоналом, соответствующим стратегии бизнеса. Таким образом, один из наиболее решающих факторов выживаемости и успеха бизнеса – планомерный процесс обучения и развития. Наличие системы развития также повышает мотивированность и лояльность персонала, способствует выделению и росту перспективных сотрудников, формированию внутреннего кадрового резерва. Система развития персонала – арьергард интегрированной системы управления персоналом, могущая служить индикатором соответствия кадровой политики реальности бизнес окружения.
Наиболее широко применяемый метод развития – тренинг. Но для того, чтобы тренинг был наиболее эффективным, необходимо не только найти нужного провайдера услуг, но и точно знать, какие знания и навыки требуются конкретному работнику в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Одна из важнейших составляющих системы обучения и развития – инструменты определения тренинговых потребностей.
В данный момент существует множество различных методик в области обучения и развития. Разумеется, каждая компания выбирает наиболее логичный для нее метод.
5.3 Обеспечение персонала.
Под общим понятием обеспечение персонала понимается дополнительная денежная и социальная помощь, которую предлагают работнику за качественно выполненную работу. Это социальная услуга работнику со стороны владельца предприятия. Обеспечение персонала включают в себя так же все платежи, которые дает владелец предприятия своему сотруднику сверх договоренной зарплаты. Типичные примеры обеспечения персонала: возможности питания, предоставление жилья (служебные квартиры), скидки на покупку товаров или услуг, подарки на дни рождения, рабочая одежда, врач, забота о здоровье, предоставление ссуд, служебный транспорт, места для парковки, возможность заниматься спортом, организация праздников и экскурсий.
Главные элементы развития персонала это производственные мероприятия по образованию и переподготовки кадров, а также планирование карьеры. К производственному обучению причисляются все мероприятия по развитию персонала, который предлагается сотруднику, чтобы развивать знания и навыки. При этом различают профессиональное обучение и переподготовку. Профессиональная подготовка происходит на рабочем месте и, как правило, проводится и финансируется предприятием. Переподготовка дает общие знания, которые выходят за рамки узко профессиональных.
5.4 Квалификационные требования к основным должностям в турбизнесе
Базу определения качественной потребности в персонале составляет процесс выявления, как заведено выражаться, того, кто нужен, как большинство из нас привыкло говорить, туристической организации. Конечно же, все мы очень хорошо знаем то, что обычно этот процесс тесно связан с разработкой, как все знают, должностной инструкции, т.е. документа, описывающего, как большинство из нас привыкло говорить, главные функции сотрудника, занимающего данную должность. Несомненно, стоит упомянуть то, что должностная инструкция как бы создается совместными усилиями линейного управляющего, формулирующего требования к работнику, и менеджера по персоналу, их документирующего.
В документе отражаются:
1) общие положения, определяющие порядок предназначения и освобождения от должности, подчиненность работника;
2) должностные обязанности;
3) требования к заниям и способностям работника;
4) требования к образованию, стажу работы и т.п.
В качестве дополнения к должностной инструкции могут как бы употребляться квалификационные карты и карты компетенции (профиль «идеального» сотрудника).
Квалификационная карта, стало быть, представляет, как многие выражаются, собой детализированное описание квалификационных черт, которыми должен владеть «идеальный» сотрудник. Всем известно о том, что потому что в процессе отбора легче отыскать, как мы выражаемся, квалификационные характеристики, чем возможности делать должностные обязанности, то, как следует, квалификационная карта значительно, в конце концов, упрощает процесс отбора претендентов на данную должность. Несомненно, стоит упомянуть то, что недостаток как бы квалификационной карты – сосредоточение внимания на прошедших заслугах претендента (образовании, опыта и т.д.) в ущерб оценке его современного потенциала, проф развития.
Карта компетенции представляет, как все говорят, собой описание, как мы привыкли говорить, личных черт «идеального» сотрудника, что очень принципно в туризме и радушии. Всем известно о том, что например, ориентация на гостя, умение работать в группе, настойчивость, оригинальность мышления и т.д.
Подготовка менеджеров для выполнения определенных, как заведено выражаться, должностных обязанностей является целью проф образования. Всем известно о том, что обычно такое образование в, как все говорят, осуществляется в средних особенных, как заведено выражаться, учебных заведениях (институтах) и институтах (институтах, академиях). Разумеется, пожалуй, только гиды в приключенческом и спортивном туризме в нашей стране наконец-то готовились на базе краткосрочных курсов (так называемые «школы инструкторов») и имели квалификацию инструктора как бы соответствующей его подготовке категории. Не для кого не секрет то, что определяя чему и как учить будущих менеджеров по туризму и радушию, учебные заведения управляются, с как бы одной стороны. Необходимо отметить то, что городским, как многие думают, образовательным образцом подготовки по специальности «менеджмент», с другой – насущными требованиями к знаниям и способностям работников туристической индустрии. И даже не надо и говорить о том, что последние составляют Проф. (квалификационные) эталоны подготовки персонала для индустрии туризма. Было бы плохо, если бы мы не отметили то, что они были разработаны в 1998 г. в рамках проекта ЕС/ТАСИС «Укрепление учебной базы для индустрии туризма».