Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров (стр. 2 из 6)

Функциональная структура предполагает распределение всей деятельности туристского предприятия по направлениям, каждое из которых (например, отдел продаж, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д.) возглавляет функциональный руководитель. При этом предполагается, что функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором предприятия или его заместителем. Использование рассматриваемой структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделения.

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	Появление тенденций чрезмерной централизации
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	Длительность процедур принятий решений
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Относительно застывшая форма, с трудом реагирующая на изменения

В значительной степени недостатки и линейной и функциональных структур устраняются в линейно-функциональных структурах.

Рис.2 Функциональная организационная структура управления туризмом

Линейно-функциональная организационная структура управления является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором руководители линейных звеньев принимают решения и управляют, а функциональные руководители — консультируют, информируют, планируют и координируют деятельность предприятия. В основу организации функциональных звеньев положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем подчиненных ему работников. Использование линейно-функциональной структуры или отдельных ее элементов характерно для крупных туристских предприятий.

Преимущества	Недостатки
Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	Невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды
Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем	Отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями фирмы из-за применения формальных правил и процедур
Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями

Линейно-штабная организационная структура.Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной организационной структуры:

· текущее управление оказывается более эффективным;

· повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией;

· имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы;

· более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса.

Недостатки матричной организационной структуры:

· из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов;

· возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп;

· вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним. Преимущества дивизиональной структуры:

· подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества;

· подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя;

· более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

· одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения;

· вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата;

· руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

Формально организационная структура управления закрепляется Уставом предприятия и оформляется организационно-правовой документацией. К ней традиционно относятся:

· Штатная численность – организационно-правовой документ, составляемый на основании организационной структуры управления туристского предприятия. В нем указываются все структурные подразделения, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой должности.

· Штатное расписание – документ, отражающий должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы.

· Положение о структурном подразделении – документ, определяющий правовой статус, задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения.

· Должностная инструкция – документ, регламентирующий функциональные обязанности, права, ответственность и назначение места работника в туристском предприятии.

Таким образом организационная система туристского предприятия:

· Обеспечивает координацию всех функций менеджмента.

· Устанавливает полномочия и ответственность руководителей и каждого сотрудника.

· Во многом определяет стиль менеджмента, организационную культуру, эффективность труда сотрудников и функционирования предприятия в целом

Структура управления туристским предприятием должна постоянно совершенствоваться в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями.

1.3 Принципы построения организационной структуры и этапы ее совершенствования

Принципы построения организационных структур управления:

- простота – обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней (уровней управления);

- адаптивность – способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

- структура предприятия должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной процессу производства и оказания услуг и меняться вместе с ними;

- структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий менеджеров, которые, в свою очередь, определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями;

- при построении структур управления должен быть реализован принцип соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры конкретного сотрудника – с другой;

- каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой, т.е. недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;

- иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-восьми объектов;