«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: обязателен пересмотр кадровой политики в этой области, смягчение отношения к сотрудникам.
Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Надо ли формировать штат конкурентам?
9.Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
Важно помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли можно набрать квалифицированный штат специалистов.
Так сложилось, что на текучесть кадров особенно повлияли факторы ,перечисленные ниже их тоже необходимо учитывать:
Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:
- возраст сотрудников в основном 19-27 лет (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
- квалификация сотрудника – выпускники вузов без опыта работы или студенты старших курсов (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
- место жительства сотрудника – на территории иностранного государства (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
- стаж работы на предприятии – сезонность работы в туризме (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
Вывод: если рекомендации, приведенные выше, будут активно внедряться в компании TEZTOUR, наступление положительного эффекта не заставит себя долго ждать, а как следствие будет снижаться коэффициент текучести кадров.
3.3 Формирование (изменение) организационной культуры
Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия.
Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:
- эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;
- повысить уровень управляемости компанией;
- усилить сплоченность команды;
- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли частности и образцы национальной культуры.
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.
Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в организационной структуре и процессах управления; с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.
Условия оптимальной организации деятельности фирмы складываются из умения ее руководителя, лидера провести «свой корпоративный корабль» между Сциллой и Харибдой, носящих в современной экономической жизни названия: агрессивность внешней среды, и внутренняя дезинтеграция.
Соответственно это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении:
а) адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде;
б) продуманной политики внутренней интеграции.
Естественно, что между этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование этих двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.
Затрагивая этот аспект, необходимо отметить следующее.
Существуют две основные системы управления:
1. Формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);
2. Неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).
Формальной системе свойственны:
- строгая иерархичность;
- связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр
- в ходу жесткие должностные инструкции;
- подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;
- главное для человека - сделать так, как сказал начальник.
Неформальная система:
- не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;
- дает простор горизонтальным связям;
- от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;
- подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;
- поощряются инициатива, творческий подход к делу;
- главное для человека - решить проблему, представить результат;
- исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.
Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - центральную нервную систему.
Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия».
В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а не структуре.
Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).
Можно предложить аналогию с проведением пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить везде таблички: «По газонам не ходить». Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магазинов и т.д., - но маршруты люди будут выбирать сами) ( Базаров, 2001 ).
Проанализировав корпоративную политику компании TEZTOUR, можно сделать вывод, что корпоративная культура недостаточно эффективна, и в связи с этим компания сталкивается с серьезными проблемами.
Вторая проблема компании TEZTOUR - чрезмерный контроль и как следствие снижение уровня мотивации у сотрудников.
Ниже приведено несколько примеров чрезмерного контроля за персоналом:
- всем сотрудникам были предоставлены корпоративные сим карты и было сказано о том, что каждый их шаг под контролем, так как все телефонные разговоры прослушиваются;
- каждый сотрудник обязан быть на связи 24 часа в сутки, т.е. отвечать на телефонные звонки в любое время, в случае пропущенных вызовов налагаются крупные штрафы;
- сотрудники компании TEZTOUR могут общаться только между собой и своими туристами, разговоры в том числе не формальные с сотрудниками из других компаний строго запрещены, вплоть до угрозы увольнения и др.
На данный момент туроператор TEZTOUR избрал для себя формальную систему управления, основанную на соблюдении четких инструкций всеми сотрудниками компаний, но по опыту видно, что для решения проблемы с мотивацией необходимо ослабление контроля за персоналом, т.е. необходим переход к неформальному управлению, чтобы создать психологически наиболее благоприятные условия труда.
Неформальная система вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низкого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.; во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины.
Сфера применения формального подхода сужается и под действием внешних факторов, из которых самым главным является возросшая нестабильность среды.
Наконец, по мере возвышения труда (энергии) и роста благосостояния, включая социальное страхование, растут культурные запросы людей наемного труда, меняются их ценностные установки. Люди все более склонны относиться к работе не как к средству получения прожиточного минимума, а как к средству реализации своих жизненных устремлений.