Так же чрезмерный контроль пагубно влияет и на мотивацию персонала, а нехватка рабочей силы, в том числе квалифицированного персонала, в свою очередь отрицательно влияет на оставшийся персонал, т.к. нагрузка возрастает в несколько раз.
Компания TEZTOUR в гонке за лидерством не всегда соблюдает принципы, которые лежат в основе корпоративной культуры, из чего можно сделать выводы, что TEZTOUR недостаточно использует потенциал корпоративной культуры организации для повышения эффективности бизнеса.
3 РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ TEZTOUR
3.1 Проблема текучести кадров как результат существующей корпоративной политики
Во второй главе данной работы была представлена полная характеристика компании TEZTOUR. из всего выше сказанного видно, что компания является лидирующей на рынке туристических услуг в Турции и уверенно, называет себя туроператором номер один. Не вооруженным взглядом можно не заметить, но если посмотреть во внутрь организации можно найти не мало слабых сторон. Большинство проблем TEZTOUR может решить, избрав для себя более подходящую корпоративную культуру.
В первую очередь рассмотрим проблемы, с которыми организация сталкивается каждый туристический сезон на примере TEZTOUR в Турции.
Самая острая проблема в компании TEZTOUR - текучесть персонала.
Текучесть персонала– это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть может быть:
- внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
- внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле: текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1).
F = число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Рассчитаем коэффициент текучести в компании TEZTOUR за период апрель- октябрь 2007 года:
Коэффициент текучести = (150/900)*100%= 16,6%
Данные цифры говорят о том, что в компании TEZTOUR излишняя текучесть кадров.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком ( Базаров, 2001 ).
Так каковы же причины излишней текучести кадров внутри организации
TEZTOUR?
Далее рассмотрим все основные причины текучести кадров и проведем параллель к организации TEZTOUR, указав слабые моменты.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
1. Неконкурентоспособные ставки оплаты ( несмотря на падение курса доллара зарплата осталась на прежнем уровне);
2. Несправедливая структура оплаты (жесткая и несправедливая система штрафов);
3. Нестабильные заработки (задержки зарплаты) ;
4. Продолжительные или неудобные часы работы(в связи с нехваткой персонала усиливается нагрузка на оставшийся персонал);
5. Плохие условия труда (работникам предоставлялось жилье, но условия не всегда были благоприятными);
6. Деспотичное или неприятное руководство (руководство TEZTOURа действительно можно назвать порой деспотичным, постоянный контроль) ;
7. Проблемы с проездом до места работы(-);
8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста (возможность карьерного роста только после года безупречной работы);
9. Работа, в которой нет особой нужды(-);
10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов( из-за нехватки в самый разгар сезона набирается абсолютно неподготовленный персонал);
11. Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. Изменяющийся имидж организации(-);
13. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (персонал в постоянном страхе увольнения за малейшее нарушение трудовой дисциплины - отсюда нестабильность компании)( Храброва, 2005).
3.2 Мероприятия по снижению текучести кадров
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
1.Неконкурентоспособные ставки оплаты.
Необходимо провести исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
2.Несправедливая структура оплаты труда.
Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».
Рассмотреть целесообразность применения штрафов. Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.
3.Нестабильные заработки.
Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.
4.Плохие условия труда.
Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании TEZTOUR с условиями труда конкурентов рынка или компаний. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление куллеров или освещения могут сделать чудеса.
Провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Будет получена полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.
5.Деспотичное или неприятное руководство.
Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
Необходимо проверить, действует ли на предприятии TEZTOUR четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Разработать системы корпоративного обучения.
6.Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
7.Неадекватные меры по введению в должность.
По кадровой статистике, самый большой процент ухода происходит за первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно, в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Необходим анализ, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно необходимо заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
8.Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).