Повышение эффективности управления (стр. 4 из 9)

Мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Теория ожидания. В рамках этой теории считается, что человеком движет надежда на то, что выбранный им тип поведения приведет к достижению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — удовлетворенность.

Теория справедливости объясняет, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Модель Портера—Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их модели (рис. 3) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (З)1, способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутреннее (7а — чувство удовлетворения, самоуважения и т.п.), так и внешнее (76 — похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждение. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Рис. 3. Модель Портера—Лоулера

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

1) установить мотивы, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

2) создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

3) активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Сотрудникам нужно говорить о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности. Обратная связь обеспечивает основу для мотивации.

Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которых существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов, барменов, швейцаров, коридорных, носильщиков багажа и др.).

Выявлению функций чаевых посвящены специальные научные исследования, результаты которых не дают однозначного объяснения этому понятию.

С экономической точки зрения чаевые рассматриваются как дополнительная оплата дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.

Социологи объясняют функцию чаевых как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высокий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен почувствовать себя при этом облагодетельствованным и выразить благодарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социологическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты, бармены, швейцары должны чувствовать себя несколько униженными при получении чаевых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют унижение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недостаточно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.

Термин "чаевые" (рус. — "на чай", англ, соответствие "tips" является сокращением от "to insure promptness" — чтобы обеспечить быстроту). Существует мнение, что в XVIII веке клиенты английских трактиров передавали записку с такими словами вместе с монетой трактирщику с целью обеспечения расторопности обслуживания. С этого времени традиция оставлять чаевые распространилась по всему миру. Для размера чаевых существует негласный международный стандарт (10% от суммы счета). Однако следует помнить: "чаевые" являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившейся традиции, но и от других факторов. По данным специального исследования, проведенного в США, установлено, что разные категории обслуживающего персонала ежегодно получают до $10 млрд. чаевых. Поэтому очень важно установить, от чего зависит их размер. Известный американский психолог Майкл Линн установил следующие представляющие научный интерес закономерности этого явления:

1. Размеры чаевых практически не зависят ни От качества пищи и обслуживания, ни от атмосферы ресторана, ни от пола и возраста официантов, ни от количества употребленных алкогольных напитков.

2. К факторам, увеличивающим размер чаевых, относятся: физическая привлекательность официанта или официантки, в том числе внешний вид и одежда; количество дополнительных визитов официанта к столу клиента, не обусловленных необходимостью и не улучшающих качество обслуживания.

3. К факторам, снижающим размер чаевых, относят сумму счета (чем она больше, тем меньший процент суммы будут составлять чаевые), количество клиентов, находящихся за одним столом (чем больше компания, тем меньше чаевые).

4. В США мужчины оставляют большие суммы чаевых, чем женщины. Клиенты, использующие при оплате кредитные карточки, оставляют больше чаевых, чем клиенты, оплачивающие услуги наличными.

В разных странах традиция платить чаевые имеет свои особенности. Например, в Японии чаевые запрещены и потому предложение японскому официанту чаевых может быть воспринято как оскорбление.

10%-ный стандартный размер от суммы заказа считается высоким в Швейцарии, Голландии, Германии, Австрии и Скандинавских странах. Здесь размер чаевых составляет не более 3— 6%. Традиционно более дорогими в плане платы чаевых считаются Бельгия и Франция. В парижских и бельгийских ресторанах размер чаевых не ниже 10%. А в отдельных ресторанах на юге Франции чаевые — единственный источник дохода официантов. Заработную плату они не получают. В США чаевые платят не только официанту и швейцарам, но и метрдотелям. Самые большие суммы чаевых получают бармены. Обычно бармену принято платить 15%, а в элитных ресторанах — до 30% стоимости заказа. В США чаевые принято платить даже в заведениях быстрого питания.

В отдельных ресторанах чаевые включаются в цену обслуживания. Чтобы узнать об этом, клиент должен внимательно ознакомиться с меню, где он увидит соответствующие отметки типа: "servic pise", "tips included" или "trinkgeld in fen".

Иногда владельцы ресторана предусматривают следующие письменные предупреждения: "Обслуживание в счет не включено'% что означает, что поощрять официанта клиенты должны самостоятельно. Во многих заведениях индустрии гостеприимства отлажена система оплаты чаевых по кредитной карточке.

Несмотря на противоречивые мнения в отношении существования чаевых, они и сегодня остаются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания индустрии гостеприимства.

1.5. Функция контроля

После того как составлен план работы гостиницы, организован труд, установлены параметры мотивации, появляется необходимость в выполнении еще одной функции менеджмента — контроля.