· разработать список главных оценочных показателей;
· выставить бальные оценки показателей по определенной шкале;
· суммировать эти оценки.
Наибольшая сумма баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной услуге. [4]
Наиболее точная оценка конкурентоспособности услуг может быть получена с помощью методов инженерного прогнозирования.
Такая оценка осуществляется в несколько этапов:
1 этап. Формулировка требований потребителя к услуге и определение перечня показателей, подлежащих оценке.
2 этап. Ранжирование показателей.
Выстраивается ранжированная оценка показателей по степени значимости показателей с позиции потребителей. На первом месте размещается наиболее значимый показатель. Достоверный результат может быть получен в случае использования в качестве экспертов потребителей целевого рынка.
3 этап. Оценка выбранных показателей.
Оценка осуществляется отдельно по каждой из конкурирующих услуг или по группе услуг, оказываемых каждым из основных конкурентов. Если возможны прямые количественные оценки, показатели представляются в натуральных единицах измерения или других количественных показателях (долях, индексах, удельных весах). Качественные показатели выражаются условными количественными оценками – баллами.
4 этап. Выбор «эталона» для сравнения.
Базой для сравнения – «эталоном» может служить набор показателей по любой из сравниваемых услуг и предприятий. Например, в качестве «эталона» могут служить показатели конкурентоспособности услуг предприятия, выполняющего оценку.
5 этап. Сравнение показателей.
Здесь осуществляется последовательное сравнение каждого из показателей конкурентов с аналогичным «эталонным» показателем. Итоговые характеристики таких сравнений – индексы отдельных показателей конкурентоспособности, показывающие, на сколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов. Индексы могут быть больше или меньше 1 и являются безмерной величиной:
6 этап. Определение обобщающего показателя конкурентоспособности.
Безразмерная величина индекса позволяет исчислить обобщающий (интегральный) индекс конкурентоспособности по каждой конкурирующей услуге или по предприятию – конкуренту. Наибольший индекс конкуренции будет соответствовать наиболее конкурентоспособному объекту. [Костина А.В., Макаревич Э.Ф., Карпухин О.И. Основы рекламы, М: Кронус. 2006 С. 227]. Индекс конкуренции не может использоваться в качестве абсолютного значения, но полностью пригоден при поиске сравнительных характеристик. Итак, данный метод обладает следующими преимуществами. Во-первых, он позволяет с большей точностью учесть значимость отдельных показателей и степень их влияния на интегральный показатель конкурентоспособности.
Во-вторых, он снижает уровень использования условных количественных оценок, так как многие показатели измеряются прямым методом. Он дает возможность выявить лучшие и худшие предприятия с позиции требований потребителей и тем самым помогает потребителям в компетентном выборе исполнителям в компетентном выборе исполнителя услуги. Данный метод дает возможность произвести самооценку предприятий с целью определения резервов улучшения качества обслуживания. И наконец, дает возможность использовать информацию, полученную от потребителей, что является залогом успеха деятельности предприятия на товарном рынке. [4]
2.5. Пути решения проблем качественного обслуживания в гостинице «АЗИМУТ Отель Сибирь»
Качественное обслуживание в первую очередь это мудрая и прибыльная стратегия, поскольку позволяет не только привлекать все больше новых клиентов, но и эффективнее работать с существующими, предотвращать их уход и меньше зависеть от ценовой конкуренции. Кроме того, высокий уровень сервиса позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с исправлением допущенных ранее ошибок. Качественное обслуживание способствует формированию определенной корпоративной культуры, стимулирующей сотрудников компании работать на высшем уровне, способствующей выявлению и вознаграждению подобной инициативы.
В гостинице «АЗИМУТ Отель Сибирь» была выявлена проблема управления мотивацией сотрудников.
В этом случае важно особое внимание уделить обучению персонала контактной зоны, повысив профессиональную и личностную самооценку тех, кто в заведении занимается обслуживанием. Также развивать умение убеждать, отзывчивость, информированность, уверенность в себе и участие.
Распространено мнение, что обучение – это система получения новых знаний. В действительности, это не только процесс целенаправленного изменения знаний и рабочих навыков, но также мотивации и поведения. Понятно, что просто сухие лекции не могут решить всех этих задач.
Для гостиницы «АЗИМУТ Отель Сибирь» были рассмотрены все варианты программ обучения и выбрана модель обучающейся организации. Это высшая степень внедрения принципа развития сотрудников, при которой существует культура обучения и в полной мере задействуется потенциал развития всех сотрудников. Хотя этот путь самый трудный из всех, но он же и наиболее эффективный, дающий компании конкурентное преимущество.
Также была выработана стратегия, одним из аспектов которой стало профессиональное развитие работников. Для этого у гостиницы есть все предпосылки:
· материальные, человеческие ресурсы;
· поддержка вышестоящей организации;
· желание и потенциал персонала.
Обучение, по сути, сегодня является инструментом создания единой корпоративной культуры внутри организации, способствующей восприятию организации как единой бизнес-системы. Это осуществимо только при корпоративном обучении, в котором участвуют сотрудники всех уровней. Человек может учиться сколько угодно, но при этом не запомнить ничего из того, что изучал. Для того чтобы сотрудники усвоили новые знания и навыки, были заинтересованы в их применении, необходимо мотивировать их на обучение.
Мотивация сотрудников - это многостороннее и динамичное явление, формирование которого должно происходить в несколько этапов и с учетом различных аспектов. Прежде всего, сотрудникам Службы размещения и сервиса гостиницы «АЗИМУТ Отель Сибирь» необходимо дать время на то, чтобы осознать перемены, сформировать отношение к ним.
Внутреннюю мотивацию сотрудников определить как личную заинтересованность в чем-либо. Вполне естественно, что работа сотрудника будет гораздо эффективнее, если он с интересом, удовольствием, азартом будет подходить к улучшению качества своей работы. Но сложность формирования внутренней мотивации так же велика, как и ее польза. Здесь определяются два пути:
· через преданность организации и стремление к саморазвитию;
· через создание таких условий, в которых сотрудники осознают необходимость изменения привычных способов деятельности.
Преданность организации - это очень важная тема. В ее реализации нужно осуществить 3 этапа:
1. Создание таких условий, когда люди почувствуют необходимость перемен.
2. Осознание сотрудниками конкретной цели: необходимости определенного обучения (до его проведения) или применения полученных знаний на практике (после).
3. Понимание сотрудниками конкретных задач, шагов на пути изменений, уверенность в их успехе.
4. Для профессионального развития работников может быть применена четырехмодульная программа корпоративного обучения с такими задачами:
· улучшение знания работников, их навыков и отношения к работе;
· повышение имиджа компании;
· повышение уровня удовлетворенности работников результатами своего труда;
· выработка единой цели и стратегии компании;
· осознание роли каждого работника в управлении компанией.
Формы изучения материалов могут быть различны и неординарны: теоретические знания, деловые игры, тренинги, тестирование, анкетирование, изучение поведенческих характеристик человека, формирование картины мира в сознании человека.
Конкретизируя выше сказанное можно предложить следующие варианты повышения мотивации:
1. Проводить совместные корпоративные вечеринки по случаю календарных праздников и особых праздников компании. Проведение совместной корпоративной вечеринки по поводу празднования, например Нового года или Дня основания компании, позволяет поближе познакомится всем сотрудникам компании в неформальной обстановке, сплотить коллектив, разгрузить напряженную трудовую атмосферу. На таких вечеринках руководство предприятия может преподнести небольшие подарки сотрудникам или просто сказать несколько приятных слов благодарности каждому сотруднику.
2. Разработать корпоративный стандарт поведения сотрудников гостиничного предприятия «АЗИМУТ Отель Сибирь».Корпоративный стандарт отражает миссию и цели предприятия, его внутрифирменную философию. Каждый работник отеля обязан изучить эту памятку и строго соблюдать все включенные в нее пункты. Изучение памятки является частью производственного обучения персонала.
3. Проводить конкурс «Лучший сотрудник месяца», «Лучший сотрудник года». Рекомендуется подводить итоги конкурса в конце каждого месяца, лучший сотрудник года определяется среди 12 лучших сотрудников каждого месяца. Критериями для выбора сотрудников могут стать, например, обслуживание клиентов на высоком уровне, соблюдение корпоративного стандарта поведения, благополучное и достойное разрешение конфликтной ситуации с клиентом, рекомендации сослуживцев, которые наблюдают работу сотрудников ежедневно, благодарности клиентов и прочее.
4. Внедрить систему материальных и моральных поощрений. Награждение сотрудников следует производить по итогам конкурсов, стажа работы на предприятии, по усмотрению руководства и т.д. К материальным поощрениям можно отнести премии, подарки, дополнительные выходные дни, сертификат на обучение и т.д. К моральным поощрениям относятся благодарности (причем не только объявленные сотруднику на работе, но и более эффективный способ благодарности – отправка письма по почте на домашний адрес, где родственники работника так же могут узнать о его достижениях и гордится им), поздравления с личными праздниками и событиями. Данные знаки внимания позволяют сотруднику ощутить себя нужным в коллективе, и, со своей стороны, стремится соответствовать этому коллективу. Персонал должен чувствовать, что гостиница, которой они отдают свои силы, представляет собой как бы продолжение их дома, семьи, что проработанные здесь годы всегда будут что-то значить.