Лідер любить людей. Якщо робота менеджера складається в керуванні людьми, як він може виконувати її добре, якщо не любить людей. Кращі лідери піклуються про своїх співробітників. Їх цікавить, що роблять інші. Гарний лідер доступний і не ховається за дверима кабінету. Кращі лідери людяні, вони усвідомлюють себе у власних слабкостях, що робить їх терплячими до слабкостей інших.
Лідер повинен бути сміливим. Він завжди спробує знайти новий засіб виконати задачу тільки тому, що цей засіб краще.Але він ніколи не робить це необгрунтовано. Якщо він розв'язає комусь провести експеримент і той закінчиться невдачею, то він не складе провину на нього і не загубить у нього віру.
Керівник повинний бути рішучим. Лідер завжди готовий приймати рішення. Коли є необхідна інформація, то правильне рішення завжди лежить на поверхні. Потрібна дійсна сміливість, щоб прийняти рішення й усвідомлювати при цьому, що воно може бути помилковим. Лідер тактовний і уважний. Основний принцип: критикувати роботу, а не людину, яка її виконує. Один мудрець сказав, що кожне критичне зауваження потрібно упаковувати як бутерброд -між двох скибок хвали.
Справедливість - теж важлива риса лідера.Коли підлеглий чинить помилку, йому потрібно зазначити на її, він повинний її визнати, а потім треба забути про це.
Лідер завжди чесний. Бути чесним стосовно керівництва:
- це говорити вищестоящим менеджерам те, що їм, можливо, не завжди приємно чути. Бути чесним стосовно підпорядкованих.
- це говорити, коли вони праві, і коли вони неправі. Бути чесним -це уміння визнавати свої помилки.
Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу робітника до праці, його пасивність приносить такі суттєві результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому припадає вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підчиненими, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.
Щоб недопуститивтрату потенційних прибутків, менеджер повинен домогтися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного керування таким дорогим ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи який він може впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або демотивуючи їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина - істота соціальна, а значить почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.
У цьому складається підхід до мотивації, заснований на вплив психологічного стану робітника. Проте, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо робітник відчуває потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування засіб стимулювання до праці - економічна мотивація.
Ефективність методів керування пов'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного робітника поступово підтверджується досвідом. Проте ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні ще дуже погані, а адже, коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, то ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об‘єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об‘єкта, як людина, поки що не припадає.
Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних за всіх часів і при будь-яких обставинах. Проте, будь-який метод, застосовуваний керівником заснований на вибраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами.
Існує два основних типи проблем у міжнародному управлінні людськими ресурсами. Один є більш загальним набором проблем щодо того, як вибирати, навчати і виплачувати компенсації менеджерам, що зштовхуються з унікальними вимогами при контакті з новими і різноманітними культурами і при переїзді за кордон. Другий набір важких проблем міжнародного управління людськими ресурсами випливає з того факту, що існують широкі розходження в законодавчій системі, трудових відношеннях і т.д., серед різних країн. У результаті багатонаціональні фірми повинні, до деякої міри, пристосовувати політику управління людськими ресурсами до унікальних потреб тієї або іншої країни, у якій вони працюють.
Великі компанії, що працюють тільки в межах Сполучених Штатів, нагороджуються, маючи справу з щодо обмеженим набором економічних, культурних і юридичних чинників. Оскільки в американській робочій силі подана множина культурних і етнічних традицій, є такі цінності, що допомагають згладити інші гострі культурні розходження. У той час як різні штати і муніципалітети мають свої власні закони впливу на управління людськими ресурсами, основна юридична структура установлюється відповідно до федерального закону, що також допомагає створити чітко передбачений набір законних керівних принципів по таких питаннях, як дискримінація, трудові відношення, безпека і здоров'я.
Компанія, що має множину філій за кордоном, не може похвастатися єдиними правилами в області трудових відношень. Наприклад, мінімальна кількість законних канікул може включати від жодного дня у Великобританії до п'ятьох тижнів у рік у Люксембурзі. Інший приклад: якщо в Італії немає ніяких формальних вимог до участі службовців в управлінні фірмою, то в Данії в компаніях із числом службовців більш 30 представники трудового колективу обов'язково повинні входити в раду директорів. Суть у тому, що функції управління людськими ресурсами в багатонаціональних компаніях надзвичайно ускладнюються потребою пристосування політики і процедур, пов'язаних із персоналом, до розходжень між країнами, у яких знаходиться кожний із філій. Далі подані деякі розходження країн, що потребують такої адаптації.
Існують широко культурні й етнічні проблеми різних країн, що потребують відбитка в діях персоналу іноземних філій компанії. Ми могли б узагальнити, наприклад, що культурні традиції Далекого Сходу і важливість існуючої там патріархальної системи звичайно дуже сильно впливають на уявлення японського робітника і його відношення до підприємця, як і важливий вплив на те, як ця людина працює. Спонукальні плани для людських ресурсів у Японії тому мають тенденцію зупинятись на робочих групах, у той час як на Заході звичайно відбувається зосередження на індивідуальних спонуканнях робітників.
Велика кількість культурних розходжень буде легше перебороти, якщо штат співробітників іноземної філії буде складатися і з громадян країни, у якій розташована філія. Високий ступінь чутливості і співпереживання культурним і адаптаційним потребам колег завжди важливий при доборі службовців при укомплектуванні штату для роботи за кордоном. Проте така чутливість особливо важлива, коли робота пов'язана з управлінням людськими ресурсами або утягує «людські» робітники місця, подібно проведенню інтерв'ювання, іспитів, орієнтації, навчання, рекомендацій і (якщо виникає потреба) звільнень.
Розходження в економічних системах країн також впливають на роль, що грається управлінням людськими ресурсами. У системах вільного підприємництва, наприклад, потреба в ефективності має тенденцію схвалення політики управління людськими ресурсами, що оцінює продуктивність, ефективність робітників і скорочення штату, де це диктують ринкові сили.
Розходження в трудових витратах можуть також викликати відповідної розбіжності в діях управління людськими ресурсами. Високі трудові витрати можуть потребувати фокусування на ефективності, наприклад, і на всіх тих діях, що спрямовані на поліпшення роботи службовця. З іншого боку, більш низькі трудові витрати, характерні для менше розвитих країн, можуть зробити ці витрати ефективними, якщо витрачати менше на дії, спрямовані на підвищення продуктивності службовця.
Список використаної літератури
1. Айгистова, Забаев, Сеселкин. Введение в бизнес туроперейтинга. - М.: Российская международная академия туризма, 2001. - 104 с.
2. Академия рынка: Маркетинг. Пер. с фр. (А. Дийан, Ф. Букерель и др.) Науч. Ред. Худокормов А.Г. - М.: Экономика, 2002. - 572 с.
3. Агафонова Л.Г., Агафонова О.Є. Туризм, готельний та ресторанний бізнес: ціноутворення, конкуренція, державне регулювання. – К.: Знання України, 2002.
4. Герасименко В.Г. Основы туристического бизнеса. - Одесса,: Черноморье, 2000, - 160с. 9 Данько Т. П. Управление маркетингом. - М.: Инфра - М, 2000. - 280 с.
5. Бовсуновская А.Я. География туризма: учебное пособие. – Д., 2002.
6. В.С. Балабанов «Экономика туризма». М.:, 2000г.
7. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. М.: ООО «Новое знание», 2000.
8. Исмаев Д.К. Основы стратегии и планирования маркетинга в иностранном туризме. - М.: Луч, 2003,-222 с.
9.Квартальнов «Менеджмент туризма. Экономика уризма». М.:, 2000г.
10.Квартальнов «Туризм теория и практика». М.:, 2000г.
11. Кирилов, Волкова. Маркетинг в туризме. - С-П.: С-Петербургский универси10. В. Цибух. “Конкурентоспроможність української економіки: орієнтири макрополітики в кризових умовах” // “Економіка України”№4 (квітень) 2004. - С.4 –14 тет, 2004. - 184 с.
12. В.Цибух “Туризм в Україні” // “Економіст”, № 6 (June) 2000.
13. Маркетинг в туризме. - М.: Российская международная академия туризма, 2001. - 70 с.
14. Михайлов, Сафулин. Международный маркетинг в Украине. - К.: НИИ статистики, 2003. -179с.
15. Немоляева. Маркетинг в иностранном туризме. - М.: Высшая комерческая школа, 2002. - 34 с.
16. Основы туристического маркетинга. Методические рекомендации. - М.: ЦРИБ «Турист», 2000. - 80с.
17.Папиян Г.А. Экономика туризма. - М,: Финансы и статистика, 2001. - 208 с.
18.Панирян Г.А. Международные экономические отношения: экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2000.
19.Папирян Г.А. Маркетинг в туризме. М.: «Финансы и кредит», 2000.
20. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие. - Минск.: БГЭУ, 2001 - 644 с.