Выше уже говорилось о влиянии субъекта на поведение объекта. Чтобы отличить спровоцированное поведение от естественного, выражающего сущность человека, субъект должен знать самого себя. Это тем более важно, что мерилом в оценке чужих действий человек обычно вольно или невольно избирает собственную персону. Hо, чтобы точно мерить, нужно знать особенности инструмента, его капризы, погрешности. Значит, чтобы хорошо разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои пристрастия, привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность переоценивать либо недооценивать чужие недостатки или достоинства, излишнюю доверчивость, мнительность и т. п.).[14]
Встречается не так уж мало людей (в том числе и среди руководителей), которые имеют весьма смутное или неверное представление о своем темпераменте, характере. Hе каждый лидер ясно осознает, к какому типу относится его лидерство - авторитарному или демократическому. Hезнание или недоучет своих особенностей приводит подчас к тому, что субъект оценивает не столько объект, сколько спроецированные на него собственные свойства (оптимист - свое хорошее настроение, затмевающее недостатки окружающих; пессимист - свою подозрительность, недоверчивость, набрасывающие тень на достоинства других, и т.д.).
Источником воздействия на другого человека может стать и неоправданная реакция субъекта, возникшая на основе каких-то его опасений, которые спровоцировали поспешное однозначное истолкование сложной ситуации. Как это происходит, было показано, когда мы говорили о вероятностном прогнозе.[14] Однако его роль во взаимоотношениях руководителя и участника должна быть рассмотрена особо. Учет расхождения вероятностных прогнозов ситуации у руководителя и участника. Восхищение, выражение признательности руководителю возникает лишь в том случае, если последнему удастся превзойти наиболее вероятные положительные ожидания участников. Это возможно лишь, когда ожидания недостаточно развиты (как бывает у новичков), либо когда руководитель сильно отличается от своих предшественников в лучшую сторону. Ситуации, относящиеся к правой колонке (предусмотренные и возникшие неожиданно), нежелательны участнику, их возможность заранее настораживает его, приводит к мобилизации защитных штампов поведения и легко вызывает реакции, которые порой оказываются не вполне обоснованными (реакции типа "фальстарта") или не оправданными по масштабам.[7]
А какова точка зрения руководителя на те же ситуации? Разумеется, он не станет отрицать, что управление группой должно строиться по левой колонке. Однако для руководителя все, что в нее включено, не просто вероятное развитие событий, а результат его работы. Он старается, чтобы так было, и ему очень важно, чтобы его усилия получили достойную оценку. Hо, как мы только что показали, участники (если они не новички) обычно не склонны фиксировать внимание на заслугах руководителя. Это нередко создает у него впечатление недооценки его роли, чувство обиды на "черную неблагодарность".Вместе с тем руководитель, как любой человек, оставляет за собой право на ошибку, на слабости и недостатки. К тому же его действия, ставшие источником нежелательных последствий, для него самого обычно более оправданны, чем для участника, от которого скрыты дополнительные обстоятельства и мотивы поступков руководителя.Поэтому реакция участников на события, относящиеся к правой колонке, часто кажется руководителю неоправданно острой, несправедливой.[7]
Таким образом, прогноз руководителя в отношении собственной деятельности в группе будет отчасти совпадать по содержанию с прогнозом участника. Участники группы, как правило, стремятся получше подготовиться к путешествию (и физически, и технически), приносить, по возможности, больше пользы, ладить с руководителем. Hо одновременно каждый в той или иной мере претендует на право допускать ошибки, высказывать собственное мнение, иметь какие-то слабости. И если, скажем, один из туристов задерживает всю группу, то ему еще надо доказать, что в задержке виноват именно он, поскольку у него, скорее всего, найдутся доводы в свое оправдание. Следует подчеркнуть, что приведенные здесь соображения достаточно условны. Это скорее схема рассуждений. В каждом случае конкретное содержание прогнозов может приобретать существенное отличие от представленных моделей в зависимости от обстановки и индивидуальных особенностей действующих лиц. Было бы неверно обобщать и распространять сделанные выше выводы на всех руководителей и всех участников.[17]Так, многие руководители не знакомы с чувством неблагодарности; есть среди них люди, переживающие свои ошибки значительно острее окружающих; среди участников (особенно на плановых маршрутах) попадаются такие, которые не проявляют ни малейшего старания, чтобы соответствовать положительной модели. Hо независимо от тех или иных отклонений от приведенных схем можно утверждать, что разная позиция руководителя и участника и группе порождает различие во взглядах на одни и те же события, в их оценках, а следовательно, и в реакциях на них. Схема прогноза, наполненная конкретным содержанием, поможет разобраться в сложных отношениях, найти выход из возможного недоразумения. Необходимое условие нормального устойчивого общения между людьми -способность партнеров учитывать точки зрения, интересы, намерения друг друга. Это может происходить интуитивно, как бы само собой, а может становиться результатом целенаправленной работы мысли.
Во втором случае мы имеем дело с рефлексией - явлением, суть которого состоит во взгляде на самого себя и, я частности, в рассуждении от другого лица, в воображении себя на чужом месте. Рефлексия - обязательный прием в любой стратегии - военной, политической, шахматной.[4] Прибегая к рефлексии, субъект учитывает, что и объект может пользоваться ею. И тогда пытается разгадать, как объекту предоставляется ход его собственных, в том числе рефлексивных, рассуждений. Это уже двойнаярефлексия. Чем глубже и дальновиднее стратегия, тем больше в ней уровней рефлексии.
Важная особенность рефлексии - осмысленность: рефлексия всегда требует постановки вопроса, рассуждения, а значит времени и условий для обдумывания. Следует предостеречь от формального использования рефлексии, когда рассуждения от лица объекта ведутся без учета его реальных интересов, ожиданий, зависимостей, а по существу - все с той же точки зрения субъекта, которая лишь приписывается объекту. "Представив" себя подобным способом на чужом месте, субъект легко убеждается в справедливости своих требований к объекту и приходит к выводу, что у того просто не может быть никаких возражений.[8] Сохранение же им позиций, не устраивающих субъекта, воспринимается как особая несговорчивость, упрямство, эгоизм. Чтобы по-настоящему встать на чужую точку зрения, надо хорошо представлять себе положение другого человека, его интересы, зависимости и в меру сил отрешиться (на время) от своих установок и взглядов на ситуацию. Hо это отнюдь не пренебрежение собственными интересами. Напротив, это лучшее средство их защиты. Действуя вслепую, без учета интересов окружающих, очень легко случайно нанести кому-то ущерб и оказаться втянутым в конфликт. Если же хорошо знаешь, чужое мнение, запросы, пристрастия, гораздо легче найти такие пути или способы удовлетворения собственных нужд, которые помогут избежать лишнего столкновения, выбор оптимального способа воздействия. Весь предшествующий разговор должен облегчить руководителю выбор такого способа воздействия на другого человека, который обеспечивает наибольший желаемый эффект при наименьшем риске неблагоприятных результатов.
Приведем ряд рекомендаций, которые могут быть использованы при решении этой задачи.[8]
А. В качестве первого и весьма действенного средства является бездействие - способность воздержаться от поступка, от высказывания, умение слушать не перебивая. Это позволяет уменьшить накал эмоций, обостряющих конфликт, затрудняющих взаимопонимание (даже и вне конфликта). Однако молчать, когда хочется говорить, не очень-то легко. К тому же собственные мысли, возражения, уточнения надо не просто сдерживать, а фиксировать в памяти для ответного слова и одновременно следить за ходом чужой мысли, чтобы не потерять предмет спора. Большим подспорьем в подобных обстоятельствах могут стать лист бумаги и карандаш в руках.
Б. Пользоваться в полемике только надежными безупречными аргументами. Иногда бывает соблазнительно в добавление к таковым присоединить для пущей убедительности еще один или несколько, и в ход идут не вполне надежные. Однако такое добавление нередко оборачивается поражением в споре, поскольку слабый аргумент немедленно становится мишенью для возражений, а опровержение хотя бы одного аргумента часто выглядит как опровержение всего доказательства.
В. Никакие заслуги не следует оставлять незамеченными. Даже те, что воспринимаются как должное. Однако оценки надо выносить по-разному: одного участника похвалить, другого - поблагодарить, третьему - сообщить, что о его поступке известно.
Г. Hе превращать похвалу в наказание: никогда не противопоставлять того, кого отмечаешь, другим, дабы их не сталкивать.
Д. Чтобы добиться чего-либо от человека, надо стараться вызвать у него соответствующее побуждение, действуя по формуле: "человек сам должен захотеть поступать так, как мне нужно".
Е. Выражая недовольство, делая замечание, не затрагивать личное достоинство человека - осуждать только поступки. Так, чтобы высказать человеку упрек, но не обострить с ним отношения, не следует говорить: "Ты эгоист!" Лучше сказать: "Ты ведешь себя, как эгоист". Такая фраза не только выражает недовольство поведением человека, но и дает ему понять, что оно не вяжется с более высоким представлением о нем. Это создает дополнительный стимул к изменению поведения - не только исправить поступок, бросающий на тебя тень, но и поддержать хорошее мнение о себе.[12]