К профессиональным качествам, которые характеризуют каждого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь предпосылкой, общим фоном для исполнения тем или иным человеком обязанностей руководителя. Здесь речь идет о компетентности в профессии продюсера, формирующейся на основе опыта и образования.
Далее руководитель должен обладать креативным мышлением, широтой взглядов, базирующихся как на общей эрудиции, так и на хорошем знании не только собственной сферы деятельности, но и смежных с ней.
К личностным качествам, необходимым продюсеру, можно отнести: благожелательное отношение к людям и к работе, высокие моральные стандарты, психологическое и физическое здоровье, самообладание и трезвость мышления, оптимизм и уверенность в себе, а также высокий уровень внутренней требовательности.
Однако грамотным продюсером человека делают не только профессиональные и личные, но и деловые качества. Прежде всего, ценятся организаторские способности, предполагающие умение создать организацию или коллектив, обеспечить их деятельность всем необходимым, поставить четкие задачи, распределить их обязанности по их выполнению, координировать, контролировать и стимулировать их оптимальное решение.
В компании выделяются пят основных функциональных задач продюсера:
1. Стратегическая – заключается в проведении анализа ситуации и разработке прогнозов, на основе которых ставятся цели продюсерской организации, организовывается координация процесса разработки стратегии и составления бизнес-плана.
2. Административная – состоит в контроле, оценке результатов, осуществлении коррекционной деятельности, поощрении и наказании – все это по-прежнему централизуется в первую очередь в руках продюсера.
3. Экспертно-инновационная – тесно связана с предыдущей. Она требует от продюсера постоянного целенаправленного знакомства с новинками рынка, их квалифицированной оценки и создания условий для безотлагательного внедрения в практику.
4. Социально-психологическая – предполагает создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, разрешение возникающих споров, а еще лучше их предотвращения, формирование стандартов поведения. Эта функция в полной мере отражает такие способности продюсера, как мотивирование, активизация и стимулирование.
5. Лидирующая – здесь продюсер-менеджер является интегратором, своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия членов его команды не противоречили общим интересам, не подрывали внутреннее единство группы, но в необходимых случаях он выступает организатором их защиты. Пятая функция – самая важная, и без ее выполнения трудно добиться достижения результатов.
В концертном отделе так же работает помощник продюсера, которая занимается выездными концертами артистов, афишами, расписанием.
Структура концертного отдела состоит из двух человек: продюсер и помощник. Они справляются с работой. Малое количество сотрудников в отделе только способствует быстрой налаженной работе.
В отделе царит атмосфера творчества, дружелюбия и сосредоточенной работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Какой бы функциональной ориентации ни придерживалась организация, специализирующаяся на развлечении людей, одним из ключевых факторов, обеспечивающих успешность ее деятельности, как, впрочем, любой другой сферы бизнеса, является эффективная команда управления. Профессионализм и организованность (сплоченность) команды менеджеров оказывают прямое влияние на доходность организации. Следует отметить, что каждый отдел и каждая должность в предприятиях индустрии развлечений являются равнозначными для организации в целом. Однако между подразделениями, находящимися на разных иерархических уровнях, есть существенное различие: деятельность тех подразделений, которые заняты непосредственным оказанием услуг в пределах контактной зоны или выполнением повседневных технологических операций, имеет особую (большую) детализацию (формализацию).
Как выяснилось, эффективность управленческого труда в большей степени зависит от умения руководить людьми, нежели от умения решать разного рода профессиональные задачи. До 40% всех вопросов, решаемых руководителем, относятся к управлению коллективом, а эффективность его работы в среднем на 75% зависит от его способности взаимодействовать с другими людьми.
Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».
Так же главная роль в компании «БАРС-МЕДИА» лежит на продюсере концертного отдела. Это человек, соединяющий воедино творчество и бизнес. Не упуская при этом глвавных элементов этих составных. Эффективное управление музыкальным проектом определяется различными аспектами личности продюсера. Очень большое значение имеют не только склад ума, характер, навыки и знания, но и умение соблюдать этические нормы, которые играют немаловажную роль в деловой практике.
Участвуя в процессе создания и организации музыкального проекта, продюсер контактирует с большим количеством людей. Поэтому очень важно, чтобы продюсер - управленец каждый факт своего общения с людьми рассматривал как реализованную или нереализованную возможность завоевания их доверия. В связи с этим особое внимание уделяется технологии общения и выполнению требований управленческого этикета.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ансофф, И. Стратегическое управление/ И.Ансофф. – М., 1989. – 340с.
2. Дороти, Д. Паблисити и паблик рилейшенз / Д. Дороти. - М.: 2002. 288 с.
3. Коновалов А., Маленькие секреты большого шоу-бизнеса/ А. Коновалов. - СПб: Питер, 2005. – 188 С.
4. Корнеева С., Как зажигают звезды. Технологии музыкального продюссирования,/ С. Корнеева. – СПб: Питер, 2004. – 320 С.
5. Пригожин И., Политика - вершина шоу-бизнеса/ И. Пригожин. – М.: АСТ, 2001. – 320 С.
6. www.stolie-music.ru
7. www.mckinsey.com
8. www.bars-media.ru
9. www.hr-portal.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Анкета
Служба персонала проводит анкетирование сотрудников с целью оптимизации кадровой политики нашей организации. Ваше мнение будет обязательно учтено при разработке мер по снижению текучести персонала в организации.
1. Сколько времени вы работаете в нашей организации?
_____________________________________________________________
2. Довольны ли вы своей работой в нашей организации?
· Да.
· Скорее да.
· Затрудняюсь ответить.
· Скорее нет.
· Нет.
3. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые представлены ниже (по 7-ми бальной системе).
· Содержание работы.
· Условия работы.
· Перспектива построения карьеры.
· Повышение профессионализма.
· Заработная плата.
· Отношения с руководством.
· Атмосфера в команде.
4. Какие еще условия работы важны для вас? (напишите) _________
_____________________________________________________________
5. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции.
· Я удовлетворен(а) работой в организации и не хотел(а) бы менять место работы.
· Я удовлетворен(а) работой в организации, но хотел(а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам.
· Я не удовлетворен(а) работой в организации, но не хотел(а) бы менять место работы.
· Я не удовлетворен(а) работой в организации и хотел(а) бы сменить место работы.
· Я не задумывался (лась) над этим вопросом.
6. Напишите, пожалуйста, ваши пожелания по улучшению деятельности нашей организации:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Если вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свои фамилию, имя, отчество:____________________________________________
Спасибо за ваши ответы!
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Анкета
Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью оценки мотивационной среды в нашей организации. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы мотивации в нашей организации.
Оцените по 11-бальной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей организации: от 0 (полностью не соответствует) до 10 (полностью соответствует.
| Фактор | Ваша оценка |
| Результаты, ожидаемые руководством, четко определены | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| В организации существуют вознаграждения за высокие результаты в работе | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Результаты работы каждого хорошо известны в отделах, организации в целом | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Вознаграждения соответствуют результатам труда | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Вознаграждения являются своевременными | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
Если вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество ________________________________________________________