Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:
-фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;
-фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;
- фирмы-покупатели продукции данной компании;
-крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;
-мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.
В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.
С точки зрения результативности деятельности фирм – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения:
1. Имидж фирмы.
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующий возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек).
8. Стабильность финансово-экономического положения.
9. Рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок.
10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
14. Уровень рекламной деятельности.
15. Уровень послепродажного обслуживания [10].
В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблице 1
Таблица 1
Исследование конкурентоспособности фирмы в целом
| критерий | рассматриваемое предприятие | конкурент 1 | конкурент 2 | конкурент 3 |
| имидж фирмы | ||||
| концепция продукта | ||||
| качество продуктов | ||||
| рыночная доля | ||||
| рыночная цена | ||||
| предпродажная подготовка | ||||
| уровень послепродажного обслуживания | ||||
| 1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная. | ||||
Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «рыночная доля» проставлена оценка 1 для 1-го конкурента, то это означает, что именно рыночная доля является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.
Далее балльные могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам; 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия.
Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой менеджмента и маркетинга, во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться балльные оценки по отдельным параметрам.
В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 1.1 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (Рисунок 1). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по все изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае определяются следующие данные:
- определяются веса показателей;
- устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;
- определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации – конкурентов.
Фирма, имеющая более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемой им продукции повышается, что способствует увеличению его доли на рынке за счет других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.
2. Анализ деятельности туристического агентства «Каракум»
Туристическое агентство «Каракум» (далее ТА «Каракум») является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.
ТА «Каракум» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта услуг, установления цен на оказываемые услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Предприятие арендует офис в Центральном районе города Тольятти, ул. Комсомольская 125А, поэтому имеет очень удобное месторасположение.
За время существования ТА «Каракум» была проделана большая работа, выбраны приоритетные направления маршрутов, определены партнеры за рубежом, заключены договора с транспортными компаниями.
В настоящее время туризм является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. И, не смотря на то, что в г.Тольятти достаточно много туристических фирм, ТА «Каракум» надеется занять свою нишу на этом рынке.
Большим преимуществом туристического агентства является наличие мощной компьютерной техники, которая может обеспечить в автоматическом режиме прием и подтверждение заявок на турпоездку и передачу их своему зарубежному партнеру.
Цели туристического агентства ТА «Каракум».
· реализация качественного туристского продукта (готового тур. пакета).
· разработка имиджа агентства
· учет растущих потребностей потребителей:
а) повышение уровня сервиса;
б) повышение доступности качественного отдыха для клиентов:
увеличение потока туристов;
в) обеспечение лидирующих потребностей;
г) внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике;
д) повышение надежности предоставляемых услуг;
е) повышение безопасности туристов;
Главные преимущества ТА «Каракум» – стабильные темпы развития предприятия; внедрение новых технологий; высокая квалификация специалистов; информационное обеспечение экскурсий новейшими достижениями в исторической, природоведческой, культурологической и психологической науках.