Сущность активного туризма (стр. 4 из 6)

- Доступность отчетных материалов.

Данный туроператор работает с австрийским направлением с 1996-1997гг. В основном работа осуществляется с постоянными клиентами. Самый высокий сезон – январь, фирма обслуживает 12 горнолыжных курортов: Бад Хофгаштайн, Зеефельд, Зельден, Ишгль, Кирхберг, Китцбюэль, Лех, Обергургль, Санкт Антон, Серфаус, Цель-ам-Зее, Шладминг.

Предложение фирмы формируют эксклюзивные туры, которые составляются по желанию клиента, в основном они включают перелет, трансферт, проживание, питание (BB или HB; если снимаются апартаменты, то питание не включается в тур), страховка, иногда ski pass, если длительность тура не более 6 дней. У “Sunny Travel” собственный чартер с 3 по 13 января до Инсбрука. Наибольшим спросом пользуется такой горнолыжный курорт как Ишгль. Отели в основном 4* (индивидуальные туры-22%), апартаменты (семейные туры – 78 %).

Цена турпакета формируется на основании включенных в него компонентов. Средняя цена тура:

€ 2000 - € 2500 с человека – 5*, заказывают 60% туристов;

€ 1300 - € 1500 с человека – 4*, заказывают 40% туристов.

Детям до 12 лет – 40% скидка.

Чтобы нагляднее представить ситуацию на данном конкретном рынке выездного туризма города Минска составим график динамики объема продаж , представленный на рис.1.

Рис.1 Динамика объема продаж туров в Австрию

Как видим, с ужесточением визовой политики связано резкое падение числа туристов зимой 2005-2006 гг.

Учитывая то небольшое количество людей, выбирающих Австрию как направление отдыха (см. рис.1),. чтобы дать оценку концепции стратегического менеджмента фирмы данного направления, рассмотрим модель пяти конкурентных сил Портера (см. рис. 2).

Рис 2. .Модель пяти конкурентных сил Портера.

Источник: составлено по Моисеевой «Стратегический менеджмент турфирм».

Модель состоит из пяти элементов, а именно:

1. Поставщики турпродукта, то есть гостиницы Австрии, национальные туроператоры, экскурсоводы, перевозчики. Чтобы ограничить влияние этого фактора, компании следует применять стратегии интеграции, стратегию защиты клиентов.

2. Покупатели. Учитывая специфику потребителей продукта «горнолыжная Австрия» (узкий сегмент, высокий доход, высокие требования), компании надо проводить политику дифференциации и стратегию фокуса.

3. Соперничество между конкурирующими фирмами. Поскольку фирм, предлагающих данное направление немного, но продукт у них достаточно высокого качества, следует проводить стратегию диверсификации (то есть предлагать очень большой выбор горнолыжных курортов).

4. Компании, предлагающие товары-заменители. В качестве заменителей направления «горнолыжная Австрия» могут выступать горнолыжная Франция, Италия, Швейцария, Словакия. Чтобы привлечь и удержать потребителя на данном направлении, компании следует проводить стратегию брендинга.

Потенциальные конкуренты, которые могут выйти на рынок.

Изучив конкуренцию среди фирм по направлению горнолыжной Австрии, следующий этап оценки — анализ конкурентоспособности направления данной страны с горнолыжной Италией и Словакией. Для этого авторами были построены профили конкурентных преимуществ.

В качестве характеристик для сравнения авторы использовали цену тура, соблюдение сроков, качество услуг, систему сбыта и менеджмент. Важнейшими составляющими австрийского горнолыжного направления являются цена и качество услуг, поэтому они были оценены в 30%. Другие показатели, а именно соблюдение сроков, система сбыта и менеджмент оценены в 15, 15, 10% соответственно.

Были выбраны именно эти две страны, поскольку Италия, как и Австрия, предлагает неплохой набор курортов в сочетании с высоким качеством турпродукта. Словакия же является направлением сравнительно дешевым, поэтому становится конкурентом для автобусных туров в Австрию. То есть клиент вероятней всего предпочтет перелет в Словакию, нежели сутки в автобусе, если конечно это приемлемый по средствам горнолыжный тур, а не принципиально поездка в Австрию.

Таблица 1.

Гипотетический профиль конкурентных преимуществ
по направлению «горнолыжная Италия».

Характеристики	Весомость, %	Хуже Лучше направления «горнолыжная Италия»					Итоговая оценка	Приоритетность изменений
		-2	-1	0	1	2
Цена тура	30						0	+
Соблюдение сроков	15						0
Качество услуг	30						+30
Система сбыта	15						+15
Менеджмент	10						0	+
Итого	100	+45

Источник: составлено авторами по Моисеевой «Стратегический менеджмент турфирм».

Таблица 2.

Гипотетический профиль конкурентных преимуществ
по направлению «горнолыжная Словакия».

Характеристики	Весомость, %	Хуже Лучше направления «горнолыжная Словакия»					Итоговая оценка	Приоритетность изменений
		-2	-1	0	1	2
Цена тура	30						-60	+
Соблюдение сроков	15						0
Качество услуг	30						+60
Система сбыта	15						+15
Менеджмент	10						+10
Итого	100	+25

Источник: составлено автором по Моисеевой «Стратегический менеджмент турфирм».

Анализируя таблицы можно сделать вывод, что горнолыжная Австрия как направление не уступает ни Италии, ни Словакии. Единственное, на что следует обратить внимание фирме, реализующей горнолыжную Австрию, это опять же снижение издержек, а, следовательно, себестоимости продукта, а также на поддержание связи и вознаграждение постоянных клиентов.

Рассматривая матрицу Бостонской консультационной группы (см. рис.6) можно утверждать, что индивидуальные туры (включающие авиаперелёт, гостиницы 3-4*) находятся в секторе «вопросительных знаков», поскольку эти предложения сфокусированы на узкий сегмент рынка со средним объемом продаж. В данном случае фирме следует искать новые каналы сбыта, улучшать характеристики продукта, чтобы в перспективе вывести этот продукт в сектор «звезд».

Высокий

РОСТ

ОБЪЕМА

ПРОДАЖ

Низкий

Высокая Низкая

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ

ДОЛЯ РЫНКА

Типичный путь развития продукта

Основные направления финансовых потоков

Рис 3. Матрица БКГ по направлению «горнолыжная Австрия».

Источник: составлено авторами по Томпсону «Стратегический менеджмент».

Автобусные же туры охватывают более широкий сегмент на рынке, однако рост продаж от них не такой большой, как у индивидуальных туров, что объясняется соотношением цена-качество продукта. Поэтому такие туры относятся к сегменту «дойные коровы». Эта матрица позволяет сфокусировать внимание на требованиях к потоку финансовых средств фирмы и на использовании этих потоков для оптимизации продукта.

Недостаток матрицы БКГ в том, что это модель двух измерений, которая не учитывает ряда факторов. В матрице по оси Y оцениваются параметры туристского бизнеса, которые фирме практически неподконтрольны, то есть фактически это значимые факторы ее внешней среды; по оси Х зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от фирмы. Таблица 3 представляет вариант 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты по каждой из осей матрицы.

Таблица 3.

Параметры для оценки координат фирмы
при ее позиционировании по модели McKinsey.

Оценка конкурентного статуса (ось Х)	Оценка привлекательности рынка (ось Y)
1. Относительная доля рынка	1. Размер рынка и темпы роста
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	2. Особенности конкуренции
3. Способность конкурировать по ценам и качеству	3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
4. Технологические преимущества	4. Требования к технологиям и инвестициям
5. Маркетинговые преимущества	5. Барьеры входа и выхода
6. Уровень менеджмента	6. Сезонность
7. Знание потребителя и рынка	7. Цикличность
8. Гибкость	8. Воздействия внешней среды ( в т.ч. политических, социальных, правовых и других факторов)

Источник: Попов. Стратегический менеджмент.