Сетевая организация социума и биополитика (стр. 4 из 6)
Рис.1. Сетевая структура хирамы. Эта схема представляет "моментальный снимок" с реальности. Структура динамична, и входящие в ее состав творческие группы находятся в непрерывном процессе формирования и распада. Обозначения: Т - творческие лидеры, Ч - просто члены группы, Г - гость хирамы, временно вступивший во взаимодействие с ней по одной из проблем. Овалы представляют собой временные творческие группы. Все эти группы относятся к показанной на рисунке "плоскости выполнения творческих задач". Психологический лидер (П) и лидер по внешним связям (В) находятся вне этой плоскости, ибо у них преобладают иные функции. Типы взаимоотношений: → частичное лидерство; ↔ горизонтальные сетевые связи.
Современная реальность отличается от реальности тех восточных культур, в которых зародилась идея хирамы. Поэтому хотя подобные структуры находят применение в разных странах (например, так организован Грутеровский институт биологии и права в СЩА), всякий раз современные "хирамисты" вносят коррективы в организационную структуру. В современные аналоги хирам вводят, например, новые лидерские должности, как-то:
коммерческий лидер, координатор-протоколист в области поиска спонсоров, грантов, иногда в области торговли или иной приносящей прибыль деятельности;
организационный лидер, важный в первую очередь на этапе формирования и организационного/юридического оформления сетевой творческой группы;
компьютерный лидер;
духовный лидер ("гуру"). Ценностно-концептуальный базис хирамы может быть персонифицирован образом "гуру". В этом случае можно сказать, что участники стремятся достичь целей, сформулированных в учении духовного лидера (царь Хирам был, возможно, первым таким гуру). Члены хирамы обычно предпочитают легендарного "гуру" (наподобие Вильгельма Телля в Швейцарии, см. Steinberg, 1976), давно умершего человека, чьи идеи отражены в его произведениях или, наконец, человека, географически достаточно удаленного от места расположения сетевой структуры.
Несмотря на все модификации и структурные новшества, хирамы и подобные им сетевые структуры (см. рис. 1) сохраняют общее структурное сходство с первобытной группой охотников-собирателей. Целый ряд важных социальных функций в группе охотников-собирателей воспроизводится в этой структуре. Например, "вождь", описанный Марьянски и Тэрнером (Maryansky, Turner, 1992), соответствует по своим функциям лидеру по внешним связям, шаман напоминал психологического лидера, а те влиятельные члены группы, которые наиболее искусно выполняли определенную работу, находят своих аналогов в творческих лидерах.
Таким образом, мы описали один из структурных вариантов сетевых структур, учитывающих в условиях современной цивилизации такие принципы сообществ охотников-собирателей, как децентрализация и "горизонтальный" характер отношений внутри группы, широкая специализация, неформальный стиль взаимодействия между членами группы. Следует, однако, подчеркнуть, что рассмотренный тип сетевых структур занимает своего рода "срединное положение" между бюрократией и первобытной ордой. Так, децентрализация иерархии не означает ее полного отсутствия, а лишь расщепленный характер лидерства; широкая специализация не означает отсутствия специалистов, а означает лишь перекрывание границ специальностей; наконец, неформальная структура не отрицает все-таки существующую формальную (выражающуюся, например, в регламентации функций многочисленных частичных лидеров). Сетевые структуры не ведут нас "назад в пещеры", а лишь "разбавляют" некоторыми биополитически и антропологически обоснованными идеями бюрократичность современных централизованных организаций.
Хирамы более подробно рассмотрены в работе (Олескин, 1998; см. также Oleskin, 1996; Oleskin, Masters, 1997). Здесь мы кратко остановимся на практическом опыте применения организационных принципов "хирамы". "Хирамная" структура воплощена в жизнь в работе междисциплинарной группы, состоящей из членов Сектора Биополитики и Биосоциологии Биологического факультета МГУ (и нескольких "ассоциированных членов"). Конкретно, эта группа имеет следующие направления:
общетеоретическое (на данном этапе — создание словаря-тезауруса по биополитике;
экспериментальной (исследование механизма действия нейротрансмиттеров на клеточные системы);
социальное (проекты орг. структур на базе биополитики)
Каждое из направлений соответствует своему "частичному лидеру", участники работают по нескольким направлениям. Реальный опыт (пусть непродолжительный) показывает как достоинства, так и ограничения подобных структур. С одной стороны, они помогают преодолевать барьеры дисциплин, решая такие проблемы, какие затруднительно решать узкоспециальным научно-исследовательским лабораториям (примеры таких проблем представляют все три отмеченные выше направления). Они также дают каждому участнику ощущение собственной важности для дела группы, и существенно то, что ни над каким из участников нет иерархического лидера; лидеры есть лишь у направлений (а участники вольны заниматься несколькими направлениями сразу). С другой стороны, определенную угрозу представляет царящий в структуре разнобой в планах работы, затрудняющий планирование на длительные периоды. Сетевая структура также вызывает тревогу у всех тех, кто не привык сам решать, чем заниматься, какие задачи решить и т. д. Для решения обеих проблем и требуется функция внутреннего психологического лидера, от него требуется и значительный такт, и демократичность (он сам ничем не руководит, лишь помогает лидерам конкретных направлений в формировании соответствующей психологической атмосферы).
Как уже отмечалось, сетевые структуры привлекательны плюрализмом возможных орг. решений — кроме "хирамы" (и подобных ей структур), есть немало иных вариантов.
2. Лаборатория "DNAX". Междисциплинарный научно-исследовательский коллектив, структурированный как сетевая группа — более чем авторский прожект. Реальным зарубежным примером сетевой структуры, продемонстрировавшей свою жизнеспособность и эффективность, можно считать группу ученых в американской лаборатории (биотехнологическом центре) DNAX, созданном в 80-е годы тремя Нобелевскими лауреатами А. Корнбергом, У. Яновским и П. Бергом. DNAX финансируется компанией Schering, но отличается от большинства прочих биотехнологических центров отсутствием прямой ориентации на бизнес: ценные для индустрии проекты разрабатываются "по ходу дела". По словам японского (по происхождению) участника DNAX К. Арай, целью DNAX является "создание модельной организации, которая получает деньги от индустрии ради фундаментальных исследований". Подчеркнем не только фундаментальный, но и междисциплинарный характер научной работы с широкой постановкой проблем. Для работы участников характерен открытый обмен информацией; работа организована на основе постоянного взаимодействия входящих в состав DNAX малых групп ученых (ср. рис. 1, иллюстрирующий принципы хирамы).
Перейдем от научных междисциплинарных групп к более коммерческим приложениям сетевых структур. Эти структуры в той или иной мере напоминают хираму, однако имеют и своеобразные черты. Часто в них особый упор делается на такой аспект, характерный и для первобытных групп охотников-собирателей, как коллективное принятие решений на общем собрании членов сетевой структуры на базе консенсуса .
3. Модель "Semco" (Бразилия). Структура, созданная Рикардо Семлером в Бразилии (рис. 2) под влиянием чтения книги "Корпоративный человек" А. Джея (Jay, 1971), описывающей первобытные социальные структуры. Семмлер добился лостаточно высокого уровня прибыли (10% от дохода объемом в 37 млн. долларов по состоянию на 1988 г.) своей компании, производившей морские насосы, посудомоечные машины и некоторые другие товары. Использовались три орг. принципа:
демократия (участие рабочих в управлении предприятием, их осведомленность о состоянии дел в компании в целом, включая такие "щекотливые" вопросы, как например, зарплата менеджеров; получение всеми рабочими доли от прибыли предприятия)
разбиение предприятия на малые группы-команды;
усиление горизонтальных связей и ослабление иерархических взаимоотношений (в частности, сокращение до максимумом трех числа звеньев от рабочего до менеджера; малая разница в доходах работников и менеджеров; в ряде случаев работники даже превышали менеджеров по доходам);
Вот как описывает сам Сэмлер структуру своего предприятия, чья организация включает три круга — три иерархических уровня2 (см. рис. 2): "Малый центральный круг содержит пять человек, которые интегрируют деятельность компании. Это советники (counselors)... Я один из них, и, за исключением нескольких официальных документов, называющих меня президентом, советник — это единственное звание, которое относится ко мне. Второй больший круг включает руководителей восьми подразделений — мы их называем партнерами (partners). Наконец, третий, самый большой, круг содержит всех других работающих в компании лиц. Большинство из них составляют люди, которых мы называем компаньонами, или товарищами (associates); они служат исследователями, дизайнерами, торговыми агентами и изготовителями различных изделий, и никто не обязан постоянно отчитываться перед ними (т. е. никто им не подчинен — прим. автора ). Однако, некоторые из этого круга являются временными или постоянными лидерами команд или проектов, которых мы называем координаторами (coordinators). Советники, партнеры, координаторы и компаньоны. Четыре звания. Три уровня управления... " (цит. по Bernhardt, Glantz, 1992, p. 144).