(на примере банковской деятельности)
Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев, Российский университет дружбы народов
Характерная особенность положения с резервом кадров в современных банках - дефицит квалифицированных руководителей. В связи с этим становится еще более актуальной одна из главных проблем кадровых служб во всех российских банках (и других организациях) - проблема резерва высших управленческих кадров и руководителей среднего звена, проблема отбора руководителей, отвечающих современным требованиям. Профессиональный отбор – это по возможности объективное, комплексное изучение индивидуальных особенностей кандидата с целью обеспечения надежного прогноза эффективности деятельности в планируемой должности на обозримую перспективу.
В банке, как и в любой другой структурированной организации, существует резерв на руководящие должности, который может выглядеть самым разнообразным образом: от формально утвержденного списка кандидатов за различными ответственными подписями «перспективный» и «актуальный» резерв, до устного сообщения руководителя в форме неопределенного обещания: «после моего ухода, ты займешь мое место».
В средних и крупных банках (где может производиться от 30 до 100 назначений на руководящие должности в год) всегда возникает проблема отбора кандидатов в резерв на руководящие должности, и, прежде всего, на должность руководителя среднего звена. В своем опыте работы с резервом мы опирались на разработанные психологической службой банка основные принципы отбора кандидатов в резерв на руководящие должности[12].
Основные принципы при отборе, подготовке и развитии резерва на руководящие должности в системе банка, которые используются при формировании системы социально-психологической подготовки работников банка:
Опора в отборе и подготовке резерва на руководящие должности на свой персонал (включая выпускников банковских учебных заведений): 80-85% назначений на должности от заместителя заведующего филиалом до управляющего и заместителей директоров управлений; оставшиеся 15-20% назначений покрываются по необходимости за счет привлечения квалифицированных профессионалов из других банковских структур и организаций.
Предоставление равных возможностей и условий для профессионального и должностного роста всем работникам банка внутри отделений и управлений банка (путем обеспечения независимой оценки кандидатов в резерв).
При отборе резерва на руководящие должности использовать принцип «воронки» – поэтапный отбор наиболее способных и перспективных работников в группы резервистов более высокого уровня.
Использование иерархизированного подхода при подготовке и обучении резерва на руководящие должности. Наиболее перспективных резервистов обучать в отдельных группах «Актуального резерва».
Реализация на практике принципа поддержки: организация системы социально-психологической адаптации и поддержки для работников банка, включившихся в систему подготовки резервистов.
Использование системного подхода при подготовке резерва на руководящие должности.
Опора на накопленный положительный опыт: обобщение и использование при обучении резерва опыта социально-психологической подготовки работников банка разных категорий (молодых специалистов, резерва на руководящие должности среднего звена, начинающих руководителей, резерв руководителей высшего звена).
В банке могут существовать различные процедуры поиска и отбора кандидатов в резерв на руководящие должности:
– самовыдвижение кандидата в резерв: устное или письменное обращение (может быть специально разработанная форма заявления) претендента о своем желании быть зачисленным в резерв на определенную руководящую должность. (Обычно этим вопросом занимается психолог организации);
– анализ документов и личных дел претендентов;
– сбор экспертных данных, рекомендательные письма, служебные характеристики;
– психологические тестирования и углубленное интервью;
– профессиональные конкурсы, типа «Лучший по профессии», конкурс творческих проектов по развитию организации «Мой банк» и другие;
– конкурсы-смотры: очный конкурс желающих быть зачисленными в резерв на определенную должность;
– ассессмент-технология, ассессмент-центры чаще всего используются при отборе кандидатов на конкретную свободную вакансию.
Обычно в банке службы персонала используют комплексы различных методов. Наибольший интерес представляют два последние метода отбора в резерв на руководящие должности: конкурсы-смотры и ассессмент-центры. Рассмотрим их более подробно.
Конкурсы-смотры являются своего рода «смотринами» наиболее инициативных и перспективных молодых специалистов, отобранных при помощи методов, перечисленных выше. Обычно в таком конкурсе участвует 6-12 человек (большее количество претендентов в одном конкурсе осложняет его проведение). Организатором, инициатором и ведущим данного конкурса, обычно является психолог. Он готовит задания, подбирает экспертов в жюри обеспечивает непринужденную, иногда даже праздничную атмосферу, что способствует положительной мотивации у претендентов к участию в конкурсе. Задания для конкурса обычно включают:
домашнее задание, например, подготовка «рекомендательного письма» от лица руководителя, которое составляет сам претендент и зачитывает его;
решение проблемных ситуаций, связанных с обслуживанием клиентов банка, разбором их претензий, жалоб, законных и незаконных требований; разбор конфликтных и проблемных ситуаций с сотрудниками трудовых коллективов (может проходить в форме ролевых игр либо в форме выработки групповых решений по данной проблематике);
участие в деловой игре типа «Тендер», где требуется за определенный промежуток времени разработать и обосновать предложения по развитию подразделения банка, которым будет руководить победитель конкурса, суметь убедить комиссию, что именно в данном направлении следует потратить дополнительные средства.
В состав жюри (3-5 человек) обычно входят руководители среднего и высшего звена банка и приглашенные психологи. Вся процедура конкурса занимает 3-4 часа. По итогам конкурса отбирается несколько человек (2-3), проявивших себя наилучшим образом, которые и зачисляются в резерв на определенную руководящую должность и включаются в специальную систему подготовки резерва на руководящие должности. Это может быть, например, «Школа резерва», имеющая конкретную программу занятий с резервистами в течение всего года.
Те, кому «не повезло», могут участвовать в следующем конкурсе (обычно через полгода), как правило, те претенденты, которые имеют высокую мотивацию после второго или даже третьего конкурса, зачисляются в резерв.
В последнее время получила распространение более формализованная в оценке и более надежная форма отбора претендентов -– ассессмент-технология.
Среди всех известных на сегодняшний день методов оценки наиболее эффективной и надежной является технология ассессмент-центра (АЦ), или центра оценки персонала. В общем виде суть технологии ассессмент-центра заключается в следующем:
Тщательно анализируются особенности деятельности, характерные для должности, на которую проводится отбор и формируется перечень необходимых компетенций и критериев оценки кандидатов.
Разрабатывается специальная программа испытаний, задания которой по возможности максимально имитируют реальные условия работы в конкретной должности.
Кандидаты выполняют задания, при этом их поведение наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами (обычно опытные, вызывающие доверие руководители организации) при помощи специально разработанной системы оценки.
Оценки экспертов по всему комплексу заданий согласовываются, составляется итоговое заключение о степени соответствия требованиям новой должности по каждому кандидату.
Следует особо обратить внимание на то, что правильное понимание требований к конкретной должности руководителя среднего звена является центральным аспектом отбора кандидатов. Если будут допущены ошибки на этом этапе, то их не сможет исправить никакая, пусть даже самая современная технология отбора. Помимо объективных требований к должности, выводимых из описания рабочих мест, необходимо также учитывать и специфичные, связанные с конкретным рабочим местом, такие как: этап развития организации, «дух» организации, персональные особенности непосредственного руководителя и ближайшего его профессионального окружения и т.п. Таким образом, эффективный профессиональный отбор должен быть ситуационно обусловлен. В то же время, способность действовать в соответствии с ситуацией является трудно диагностируемой в оценочных процедурах, используемых при определении компетенции руководителя.
Несмотря на особенности и различия организационных культур и структуры банка, можно выделить ряд общих, неспецифических компетенций, наличие которых является необходимым (но не достаточным) условием для эффективной работы менеджера в большинстве отечественных банков, находящихся в фазе развития:
А. Профессиональная компетентность, интеллект, общая эрудиция.
Способность к обучению и инновациям.
Креативность (творческая активность) и системность мышления.
Восприятие, обработка и анализ больших объемов сложной информации.
Постоянное личностное и профессиональное развитие.
Самоорганизация и умение распределять время.
Организаторские и администраторские способности (планирование, организация, делегирование, контроль).
Позитивное мышление, оптимизм.
Гибкость, адаптивность к новым ситуациям.
Эффективное решение проблемных ситуаций.
Б. Энергичность, работоспособность, инициативность.
Коммерческая и деловая ориентация.
Упорство, целеустремленность, результативность.
Надежность и ответственность.