Специалисты по организационной культуре, применявшие схему И. Адизеса при консультациях и экспертизах российских фирм, обнаружили довольно высокую степень соотнесения ее с жизненными циклами частных организаций, рассчитываемых на долгосрочную перспективу . Клиенты даже зачастую считали, что "так называемая кривая Адизеса" на самом деле попросту наглядно представляет в отстраненной форме биографию их фирмы, изученную консультантами. Наиболее распространенный "болевой порог" в жизни фирмы С.Р. Филонович и Е. И. Кушелевич (кафедра социологии организации социологического факультета МГУ) определили как необходимость или преждевременность введения в организации регулярного менеджмента. Своевременное введение менеджмента способно предупредить переход "болезней роста" в "патологии". Но откуда брать менеджеров спрашивают исследователи. Ответить не так-то просто, если учесть, что с позиций современной организационной культуры "менеджеры" должны быть исследователями, которые изучают свои собственные организации, проектировщиками, создающими познавательные процессы, которые делают возможным самоорганизацию" .
С.Р. Филонович и Е.И. Кушелевич называют три источника менеджеров: подготовка своих, переманивание чужих, подготовленных и, наконец, привлечение тех, кто проявил себя в эпоху плановой экономики. Последний вариант слишком часто ведет к краху организации. Причина в том, что большинство государственных предприятий прошлого находились в стадии "бюрократизации". Немаловажно и то, что управленцу со стажем приходится иметь дело с организацией, как правило, совершенно иного, меньшего масштаба.
Исследователи обозначают и характерную опасность иного толка: руководители, изначально придающие большое значение менеджменту организации, но не учитывающие естественные стадии развития предпринимательской структуры, начинают продвинутое структурирование слишком рано. В результате часть работников, расписанных по должностям, время которых еще не наступило, бездействует, что никак не может положительно сказываться на развитии организации, а становится дополнительной болезнью - "старение" упреждает рост.
Один современный российский предприниматель, создавший свою фирму в конце 80-х годов, отмечает и такое характерное для молодого бизнеса явление, как возникновение фирм без бизнес-идеи: "Сама фирма и была моей идеей. Мне нужен был расчетный счет в банке, печать, офис". Затем с большими трудностями его фирма пребывала на ранних этапах развития, как и весь бизнес России. "Около 1995 года, как мне кажется, фирмы, подобные нашим, нашли свою специализацию и место в "бизнес-цепочке" - от производства и ввоза, до реализации, а все ее нежизнеспособные звенья прогорели. Я начал новое дело, опираясь на опыт прошлой работы. И здесь ранние стадии, которые мы с таким трудом преодолевали раньше, прошли достаточно гладко и легко... Мне кажется, большинство наших так называемых частных компаний находится где-то на стадии юности. Именно сейчас те, кто их возглавляет, вовсю ищут квалифицированных менеджеров и юристов... Они хотят отдать организационные проблемы в руки специалистов, чтобы самим заняться представительством своей компании, как в цивилизованных странах... Что же касается старости, то в большинстве своем организации, которые патологически находятся в этой фазе, - это постсоветские предприятия, для которых все еще характерен "аристократизм" директоров и их "кастовость", в общем-то ничем не обусловленные. Хотя некоторые руководители крупных промышленных предприятий, с которыми я сталкивался, ищут менеджера, который мог бы "вписать" производство в современную ситуацию, то есть вернул бы им "юность". Кажется, некоторые предприятия в самом деле могли бы в нее вернуться. Для страны это было бы как глоток свежего воздуха" .
Разумеется, в становлении организационной культуры и формировании реально действующих принципов организационной ответственности важен состав, характер предпринимательского корпуса. По данным, приводимым И.А. Скачковой (Российская Академия государственной службы при Президенте РФ) , типичный руководитель негосударственных хозяйственных структур (исследования проводились в Москве и Волгограде в 1992-1994 гг.) - мужчина средних лет, женатый, со специальным образованием, "технократ" ("интеллигенция пошла в предприниматели"). До перехода к предпринимательской деятельности 42% (Москва) и 45% (Волгоград) руководили отделами, подразделениями, службами на предприятиях и в проектно-конструкторских организациях, то есть являлись руководителями среднего звена. Налицо прямая связь между масштабами подначальной организации прежде и теперь. Большая часть предпринимателей - 75,8% (Москва) и 61% (Волгоград) помимо своих основных функций (создание предприятия, руководство и менеджмент) входят в состав собственников.
Мотивы предпринимательской деятельности, по самооценкам, носят в основном неэкономический характер: независимость (свобода), желание самореализации (трудовая самоактуализация). Однако, экономические мотивы сильнее у респондентов, чем им представляется, но потребности материального и профессионального выживания, социального самоутверждения уже в достаточной степени удовлетворены предпринимателями и потому не кажутся им основными. Обращает на себя внимание высокая приверженность к предпринимательской активности, несмотря на такие, способные питать чувство разочарования, апатию факторы, как явная неудовлетворенность в плане независимости, стабильности и поддержки.
Практически никто из опрошенных не намерен в случае закрытия его предприятия вернуться в госсектор экономики. В зависимости от обстоятельств частного порядка или общегосударственных, называются такие варианты последующих действий: создать новое (переучредить старое) предприятие, уйти в "тень", осуществлять политическое давление на властные структуры, уехать в эмиграцию. Ибо испытанное предпринимателем ощущение свободы и независимости ни с чем не сравнить, и он не желает с ним расставаться. Поэтому хотя респонденты и называют среди приоритетных "идеи служения своей семье, обществу", но по сути их ответственность сводится к ответственности перед собой. Это подтверждается многими наблюдениями. Нынешняя неопределенность статусных позиций предпринимателей, ломка прежних нормативов и ненадежность, временность новых приводит к автономизации группы, ее обособления по отношению к государству.
Сходные наблюдения в плане экономической ответственности руководителей делает Л.В. Бабаева . Констатируя, что доходы директоров растут опережающими темпами, разрыв в материальной обеспеченности между ними и рядовыми работниками увеличивается, исследователь объясняет это двумя факторами: а) бесконтрольность установления директорами собственной зарплаты; б) "профессия руководителя предприятия, способного работать в нынешних условиях стала дефицитнее". "Такая ситуация, - резюмирует автор, - вполне соответствует интересам "директорского корпуса", но не интересам экономики (рост числа рабочих мест и реальной зарплаты директоров идет на фоне падения производства и объема услуг). Очевидно, что подобная ситуация в бизнесе возможна лишь в инфляционном финансировании экономики и при отсутствии реальной конкуренции, в чем директора заинтересованы больше других. Факт, что удовлетворенность уровнем жизни у директоров растет значительно быстрее, чем удовлетворенность жизненных целей, можно вполне объяснить. Они имеют возможность обеспечить высокий уровень жизни раньше, чем добиваются производственных успехов в бизнесе".
Ситуация достаточно противоречивая: с одной стороны - развращающее влияние искаженной экономической среды, с другой - потенциал неудовлетворенных жизненных целей и предпринимательских амбиций.
Некоторые исследователи видят ресурс повышения предпринимательской культуры и ответственности, причем легко поддающийся актуализации, в налаживании горизонтальных связей внутри организации, в обращении руководителя "лицом к работнику". Надо "отказаться от стереотипа либо ничем не управлять", либо "воздействовать принудительно-административными методами", рекомендует Ю.А. Афонин , и предлагает стимулирование трудом, организацией через конечный результат, совместное определение целей и способов их достижения. Автор не без оговорок указывает на зарубежный опыт новой ориентированности организационной культуры: "Известно, например, что "эффект корпоративности" широко используется на Западе в качестве стабилизирующего фактора, повышения качества и надежности продукции. Коллективизм командно-бюрократического толка, безынициативность, комфортность круговой поруки терпят сокрушительное поражение, хотя и отступают очень медленно".
Ю.А. Афонин предлагает ориентироваться на традиционные представления о корпоративных ценностях: "Люди готовы повысить отдачу от своей трудовой деятельности не только при условии увеличения зарплаты, но и при строгом, последовательном соблюдении социальной справедливости во всех формах (оплата труда, распределение жилья, мест в детских учреждениях и т.п.). Эта позиция убеждения и ориентации общественного сознания требует немедленного закрепления и в соответствии с новыми принципами рыночных отношений..."
Что же касается внешней ответственности, то она зависит от совершенствования внешней среды, в которой функционируют предпринимательские структуры. Ряд авторов замечает предпосылки оптимизации этой среды уже в том, как сегодня работают российские предприниматели. Так, например, В.Г. Рябков , констатируя, как и многие другие исследователи, высокий образовательный потенциал руководителей отечественных фирм, утверждает, что уже сегодня в России "предпринимательским корпусом принимаются меры по повышению техносоциальной сложности предпринимательства", а "это неизбежно обуславливает эскалацию регулирующей и управляющей деятельности".