В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации. Цурумн пишет о двух таких инженерах, Чарльзе Процмане и Хоумере Сарасоне:
Они составили полный курс по промышленному менеджменту, в котором коснулись политики, организации, органов управления и деятельности того, что представлялось им моделью американской компании. Однако представленный ими материал серьезно отличался от того, чему их учили в Америке, и являл собою попытку выдать желаемое за действительное. В разделе, посвященном контролю качества, они цитировали Эидрю Карнеги: "Подлинные успехи в бизнесе коренятся в намного более важном факторе - качестве"[10,c.312].
В конце 1949-начале 1950 г. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке два восьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководители высшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для его участников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать это самостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет. По словам Цуруми, "к 1974 г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах, достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активно распространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контроля качества".
Интересно, что Процман работал инженером на заводах IIawthome Works компании Western Electric именно в ту пору, когда там в конце 20-х-начале 30-х гг. проводились знаменитые хоторнские эксперименты. Он скептически относился к той интерпретации, которую дал экспериментам Элтон Мэио и его последователи, и считал подход "человеческих отношений" неприемлемым в качестве основного образца. В своем курсе, рассчитанном на японских студентов, он выделяет старомодную концепцию лидерства, соответствующую модели, защищавшейся Файолем. Он также делает акцент на дисциплине, бригадной работе и сотрудничестве менеджеров и рабочих. Как отмечает Цуруми, "слова Процмана нашли отклик в сердцах японских студентов, которые были воспитаны в японской традиции, в соответствии с которой подлинные лидеры являются в высшей степени моральными и благожелательными людьми, готовыми пожертвовать собой".
Подобно Процману (и Джозефу Джурану), У. Эдварде Демииг также был работником Hawthorne Works of Western Electric. Демннг стажировался по специальности инженера-электрика в University of Wyoming и получил докторскую степень по специальности "математическая физика" в Йельском университете. В период проведения хоторнских экспериментов Демииг познакомился с работами Уолтера Шухарта (Shewliart), основоположника статистического метода контроля качества. В начале 40-х гг. Демннг устраивает курсы по обучению методам Шухарта промышленников и инженеров. Именно для преподавания этих методов он и был приглашен в Японию в 1950 г. Его ждал там феноменальный успех, о котором пишут Хорсли и Бакли:
В Японии У. Э. Деминг стал легендой. Он дал сотни лекций... ловившим каждое его слово менеджерам. В этих лекциях шла речь о жизненной необходимости введения статистического контроля качества... Огромной популярностью стало пользоваться "Колесо Деминга", диаграмма, представляющая основные функции управления производством... Многие из его учеников стали капитанами японской промышленности 60-70-х гг., возглавившими такие фирмы, как Nissan, Sharp и Nippon Electric Company (NEC). В 1950 г. был учрежден специальный ежегодный приз Деминга, вручаемый за успехи в менеджменте, который существует и поныне. У себя на родине Демииг никогда не пользовался таким успехом[10,c.313-314].
Интерес к проблеме контроля, вызванный лекциями Деминга, стал причиной того, что в 1953 г. в Токио был приглашен Джозеф Джурап. Джуран работал с Уолтером Шухартом и в 1951 г. опубликовал "The Quality Control Handbook" ("Справочник по контролю качества"), первое руководство такого рода. Демипг и Джуран инспирировали японское движение контроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и саму Америку. Хотя Оучи признает роль Деминга и Джурана в создании Кружков контроля качества, он делает особый упор на "внимании японцев к человеческой стороне организации". Он говорит, что при внедрении ККК в американских компаниях статистическая техника современных методов контроля зачастую не сопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях. Он пишет: компаниях будет иметь место только тогда, когда среднее и высшее звенья менеджмента осознают и обеспечат условия, необходимые для успеха программы. Это, в свою очередь, означает, что руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными предложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижних уровнях. Таким образом, Кружки контроля качества надлежит рассматривать не изолированно, а лишь как часть большой и более комплексной организационной системы - и такой системой является теория Z [10,c.314].
Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35 % японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что "пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда". Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать па гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. Как пишут Пью и Диксон, "до достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны". Очевидно, что эта свободная от присущих Западу индивидуалистических допущений система призвана генерировать куда больший коллективизм, нежели западные организации. Тем не менее, различия между двумя культурами могут оказаться и преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном (и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была. Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу. Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям. Любопытен тот факт, что к моменту написания настоящей работы японская система пожизненного трудоустройства стала приходить в упадок, что до известной степени связано с появлением у Японии новых конкурентов, прежде всего в странах Юго-Восточной Азии.
Основные принципы теории Z [7, c.118]:
1. Долгосрочная работа в организации, долгосрочный наем кадров, что способствует сплочению коллектива и сокращает поток кадров;
2. Групповое принятие решений на принципах консенсуса; партисипативное управление;
3. Индивидуальная ответственность;
4. Медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудников;
5. Неопределенный неформальный контроль четкими и формальными методами;
6. Постоянное повышение квалификации и профилирование;
7. Всесторонняя забота о подчиненном, повышенное внимание к личности подчиненного [7, c.118].
Итак в подведении итогов можно отметить, что исходным пунктом концепции теории Z есть положение о том что человек – это основа любой организации и он него, в первую очередь, зависит успех функционирования всей организации.
Раздел ІІІ. Применение обоснованных теоретических положений в управлении подразделением военной организации
теория управление взвод военный
В этом разделе будет совершенствован исследуемый в курсовой работе вопрос, также будут применены и проанализированы обоснованные в Разделе ІІ теоретические положения в управлении подразделением военной организацией.