· анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы еще вернемся в разделе 20, посвященном анализу.
5. Принятие управленческих решений. Результаты анализа используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме - для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода - для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке.
При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.
Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина "невыдерживания": если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться.
Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно.
И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к "расслаблению" коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы - со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями.
Бюджетирование органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического управления иллюстрирует схема на рис. 4. приложения 4. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии.
Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:
· будут поставлены цели (блок 2), в том числе финансовые;
· разработана стратегия по их достижению (блок 3);
· подготовлена карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированных показателей, план мероприятий по реализации стратегии (блок 4), в рамках которого, например, предусмотрена закупка нового оборудования - из-за физического или морального износа старого.
Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие использует свою организационную структуру (блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения (блок 6). В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане (блок 7), где появится строчка "Инвестиции".
На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура (блок 8), в рамках которой появится Центр затрат "ОС" (Отдел снабжения, блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год).
Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.
Ресторан "Наваррос", полное наименование общество с ограниченной ответственностью "Наварро’с Бар&Гриль" начал свою работу 17 апреля 2007 года. Ресторан "Наварроc" назван в честь своего хозяина и шеф-повара "Юри Наварро".
Ресторан "Наваррос" - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства. Солнечно-кремовая гамма с яркими оранжевыми вкраплениями, удобные диваны со светлой драпировкой, зачехленные винтажные кресла пастельных тонов и шкафчики темного дерева, мягкое предзакатное освещение, испанская керамика с поговорками, выведенными рукой опытного каллиграфа – все здесь создано для того, чтобы ощутить уютную и радостную домашнюю атмосферу, которая отличает традиционные средиземноморские рестораны.
В ООО "Наваррос" приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно сосуществуют с традиционными перуанскими гастрономическими мотивами. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождают кулинарную эклектику ООО "Наваррос", где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.
Ресторан представлен двумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в стиле "Европейского дворика", и яркую, уютную барную зону. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.
Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год приводятся в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Финансовые результаты деятельности ООО "Наваррос"
| Показатели | В 2007 году | В 2008 году | Изменение (+, -) | |
| Тыс. руб. | Тыс. руб. | Тыс. руб. | % | |
| 1. Прибыль (убыток) от продажи продукции | 3604 | 4751 | 1147 | 31,8 |
| 2. Проценты к получению | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3. Проценты к уплате | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4. Доходы от участия в других организациях | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 5. Прочие операционные доходы | 1216 | 1192 | -24 | -2,0 |
| 6. Прочие операционные расходы | 1642 | 576 | -66 | -4,0 |
| 7. Внереализационные доходы | 2548 | 2236 | -312 | -12,2 |
| 8. Внереализационные расходы | 3186 | 2748 | -438 | -13,7 |
| 9. Прибыль (убыток) до налогообложения | 2540 | 3855 | 1315 | 51,8 |
| 10. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи | 846 | 1196 | 350 | 41,4 |
| 11. Прибыль (убыток) от обычной деятельности | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
| 12. Чрезвычайные доходы | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 13. Чрезвычайные расходы | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 14. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Наваррос".
В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.
Далее произведем рассмотрение показателей рентабельности, таблица 3.2.
Таблица 3.2
Динамика коэффициентов рентабельности ООО "Наваррос"
| Показатели | В 2006 году | В 2007 году | Изменение (+,-) | |
| Исходные данные, млн.руб. | ||||
| 1. Выручка (нетто) от продажи продукции | 25 852 | 34 374 | 8522 | |
| 2. Полная себестоимость реализованной продукции | 22 248 | 29 623 | 7375 | |
| 3. Прибыль от продажи продукции | 3604 | 4751 | 1147 | |
| 4. Прибыль до налогообложения | 2540 | 3855 | 1315 | |
| 5. Чистая прибыль | 1694 | 2659 | 965 | |
| Коэффициенты рентабельности | ||||
| 6. Рентабельность затрат, % | 16,20 | 16,04 | -0,16 | |
| 7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, % | 9,825 | 11,215 | 1,39 | |
| 8. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, % | 13,94 | 13,82 | -0,12 | |
| 9. Рентабельность продаж по чистой прибыли, % | 6,55 | 7,74 | 1,19 | |
| 10. Рентабельность имущества, % | 10,82 | 12,45 | 1,63 | |
| 11. Рентабельность собственного капитала, % | 13,55 | 15,61 | 2,06 | |
В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.
Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.