1)обследование текущей технологии бюджетирования и разработка технического задания на систему бюджетирования;
2)настройка системы в соответствии с требованиями технического задания;
3)ввод системы в эксплуатацию.
1)Обследование и разработка технического задания. Целью этого этапа было документирование бюджетной модели холдинга: описание финансовой структуры, выделение центра финансовой ответственности (ЦФО), определение основных бюджетов и состава финансовых и не стоимостных показателей для оценки эффективности деятельности бизнес-направлений и др. Обследование проводили специалисты поставщика в течение месяца. В результате они разработали документ, в котором были зафиксированы: иерархическая структура ЦФО, классификаторы статей 4-х бюджетов (движения денежных средств, доходов и расходов, инвестиций и управленческого баланса), а также состав показателей, которые должны рассчитываться на основе бюджетов. В бюджетную модель вошли финансовые показатели, в том числе, абсолютный и относительный прирост прибыли и выручки, текущие и накопленные инвестиционные выплаты, изменение постоянных активов и капитала, коэффициент дисконтирования и чистый дисконтированный доход. Были также определены технико-оперативные и другие не стоимостные показатели в частности, простои по вине подрядчика (бригадочасы), простои по вине заказчика (бригадочасы), скорость бурения (метростанокмесяц), объем реализации газового конденсата (тонн), объем реализации газа (тыс. м3), объем реализации дизельного топлива (тонн). Результаты обследования были согласованы и утверждены финансовым директором холдинга и стали основной для разработки технического задания (ТЗ) на настройку системы автоматизации. Создание ТЗ заняло еще месяц. В нем был описан состав настроек системы бюджетирования, алгоритмы расчетов управленческого баланса и показателей, форматы более 25 OLAP-отчетов для контроля исполнения бюджетов и ключевых показателей эффективности.
2) Настройка системы. Настройка бюджетной модели в системе началась параллельно с написанием и согласованием ТЗ. Работы выполнялась в офисе поставщика и передавались в интерактивном режиме. В ноябре нам были переданы все настройки, а к середине декабря – Excel-шаблоны для планирования в удаленных подразделениях и динамические отчеты. Фактически, система бюджетного управления была готова к опытной эксплуатации. До начала работы с системой для главных бухгалтеров всех компаний холдинга было проведено обучение. Им подробно рассказали о новой бюджетной модели холдинга и возможностях системыавтоматизации для удаленного планирования бюджетов. Кроме того, финансовый директор ознакомила с регламентами ведения бюджетов. Было установлено бизнес-планирование (на год с разбивкой по месяцам), оперативное планирование (помесячно) и ежедневный учет фактического исполнения бюджетов. 3)Ввод системы в эксплуатацию. Пилотное тестирование системы, продолжавшееся в течение месяца, было завершено к концу января 2004 года. В ходе тестирования компанией-разработчиком были исправлены ошибки, без которых невозможен ни один крупный проект; оптимизирован процесс выполнения расчетов; повышена эргономичность пользовательских интерфейсов. 9 февраля 2004 года был подписан акт приема-сдачи работ. Таким образом, бизнес-план на 2004 год делался уже в новой системе. В процессе эксплуатации специалисты компании выдвинули ряд пожеланий к системе автоматизации. Так, в частности, предусматривалась: 1)повышение скорости ввода данных в шаблонах (проверка допустимости сочетания значений аналитических признаков, проверка обязательности и корректности заполнения полей); 2)контроль двойного ввода (проверка документов на предмет совпадения суммы и значения аналитических признаков); 3)улучшение пользовательского интерфейса. В рамках дополнительного соглашения к концу февраля 2004 года поставщик реализовал эти пожелания в системе. Схема решения на практике выглядит следующим образом: в управляющей компании установлено Хранилище данных «Контур Корпорация» с приложением «Бюджет холдинга», настроенным под модель бюджетирования, принятую в холдинге. Часть подразделений вводит данные непосредственно в систему. Удаленные подразделения первоначально заносят данные в Еxcel-шаблоны, причем, цифры и аналитические признаки только в строго определенные ячейки. Остальные ячейки защищены от редактирования. Это разграничивает права доступа пользователей и резко снижает количество возможных ошибок. В процессе сбора данных и их выверки проводится согласование и утверждение запланированных показателей. История обсуждения значений бюджетных статей между финансовым директором холдинга и удаленными подразделениями фиксируется в системе. После утверждения плановых показателей запускаются процедуры расчета управленческого баланса на основании бюджетных документов, а затем комплекса финансовых и технико-оперативных показателей. Результаты исполнения бюджетов поступают из предприятий холдинга каждый день, и на их основе рассчитывается ежедневный управленческий баланс и значения показателей. Таким образом, руководители холдинга получают возможность оценивать финансовое положение компании, сравнивая запланированные значения показателей с фактическими. Для контроля исполнения бюджета топ-менеджеры, специалисты финансовой службы и руководители бизнес-направлений, в том числе в удаленных точках, используют управленческие отчеты на основе OLAP-технологии. Не секрет, что написание отчетов по требованиям пользователей - это самая ресурсоемкая задача специалистов, обслуживающих любую IT-систему. Специалисты ЗАО «ЗапСибГаз» рассчитывали, что использование OLAP существенно поможет в ее решении. В данном случае сложно было заранее оценить, сколько именно и каких отчетов потребуется. Тем не менее, 27 базовых OLAP-отчетов, которые были получены от поставщика, позволили нам обеспечить практически 80% запросов сотрудников холдинга. Рабочие места специалистов управляющей компании оснащены OLAP-системой "Контур Стандарт". Эта системанапрямую обращается к Хранилищу, извлекает данные и представляет их в OLAP-интерфейсах. На основе каждого базового отчета пользователи самостоятельно создают новые отчетные формы. Удаленные подразделения, поскольку не могут обращаться к Хранилищу данных напрямую, получают отчеты по электронной почте в виде микрокубов. Микрокуб – это мобильный контейнер данных и OLAP-отчетов для их просмотра. Кроме того, с помощью микрокубов мы решили еще одну сложную задачу, которую ставили изначально: передачу больших объемов данных в рамках распределенной структуры по существующим каналам связи.
Достигнутые результаты и перспективы. После двух месяцев эксплуатации можно было с уверенностью сказать, что системабюджетирования в ЗАО "ЗапСибГаз" внедрена успешно. Результаты полученные Зао «ЗапСибГаз» от внедрения системы бюджетирования:
1. Руководители холдинга планируют и оценивают бизнесы компании на основе ключевых показателей, сравнивая запланированные значения с фактическими. Таким образом, процесс стратегического планирования получил необходимую информационную поддержку.
2.Финансовая служба может контролировать движение денежных средств, оперативно управлять остатками средств на счетах предприятий холдинга.
3. Финансовый директор в реальном времени получает информацию о дебиторско-кредиторской задолженности внешних и внутренних контрагентов.
4.Руководители бизнес-направлений оценивают эффективность деятельности подчиненных подразделений. Контролируются бюджеты инвестиционных проектов, анализируются причины отклонений и оперативно принимаются решения о необходимых действиях.
5.IT-служба получила в свое распоряжение платформу для создания и развития управленческих решений. Применение клиентской OLAP-системы во многом сняло задачи по разработке отчетных форм. С этой точки зрения показательным является тот факт, что нам не пришлось нанимать или выделять отдельного специалиста для сопровождения системы бюджетирования.
Заключение
Внедрение системы бюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой. Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать "узкие" места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.