- Каковы цели вашего бизнеса?
- Как вы видите будущее вашего предприятия?
Во-вторых, внедрение бюджетирования в большинстве случаев не вызывает положительных эмоций у сотрудников. В целях преодоления сопротивления нововведениям необходимо провести серию обучающих семинаров и тренингов.
В-третьих, постановка бюджетирования на крупном предприятии требует помощи консультантов.
Автоматизация отдельных направлений — недорогой и эффективный способ осуществить управление и контроль наиболее важных сфер деятельности, которые определяются исходя из приоритетов компании. Приоритетное направление для автоматизации следует выбирать после тщательного анализа бизнес-процессов предприятия (их сложности, взаимосвязи и т. п.) и влияния каждого из них на итоговый финансовый результат деятельности компании. С помощью таких исследований выделяются и описываются наиболее важные процессы и операции, а на их основе определяются первоочередные задачи автоматизации. И только после этого можно приступать к выбору системы (нескольких систем), которая позволит решить поставленные задачи.
При автоматизации отдельных направлений можно использовать как отдельные системы (в этом случае необходимо внимательно отнестись к возможности их интеграции, иначе автоматизация превратится в «лоскутную»), так и модули интегрированных систем управления, что, по мнению специалистов, предпочтительнее. Такие системы включают блоки для автоматизации всех направлений деятельности — от производства до бухгалтерии. Если какое-то время спустя предприятие захочет продолжить автоматизацию, достаточно будет докупить недостающие модули.
Комплексная автоматизация подразумевает одновременное внедрение целого ряда модулей интегрированной системы управления.
Эффективность комплексной автоматизации обычно выше эффективности автоматизации по направлениям. Это объясняется тем, что комплексная интеграция позволяет не только получать информацию о ходе одного или нескольких бизнес-процессов, но и использовать единую базу данных и функций (применять одни и те же алгоритмы расчета и проверки для выполнения схожих задач), а также единый интерфейс.
Однако комплексная автоматизация имеет и недостатки: требует значительных инвестиций, больших временных затрат и очень тщательного планирования. Поэтому комплексную автоматизацию выбирают, как правило, быстро развивающиеся или высокотехнологичные компании.
Бюджетирование приводит к положительным результатам только в том случае, если руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования и объяснит эту необходимость своим работникам.
Процесс постановки бюджетирования состоит из трех этапов.
I этап. Диагностика предприятия в целом
Порядок проведения диагностики:
- сбор и обработка письменной информации (бухгалтерской, внутренней экономической и финансовой отчетности);
- проведение интервьюирования и анкетирования сотрудников (от руководителей до исполнителей нижнего звена);
Результатом первого этапа является SWOT-анализ предприятия.
II этап. Анализ системы финансово-хозяйственного учета на предприятии
1. Анализ документооборота (как происходит документарное отражение движения товарно-материальных ценностей и финансовых потоков, как они сопряжены между собой, сроки представления документов, выявление лиц, непосредственно получающих и обрабатывающих первичную информацию, наличие должностных инструкций, наличие других документарных норм и нормативов расходов материальных, трудовых и финансовых ресурсов).
2. Анализ уровня автоматизации отдельных подсистем управления. Достоинства, недостатки и перспективы развития существующих на предприятии систем учета и их автоматизации.
3. Анализ процессов подготовки, принятия, реализации и контроля управленческих решений.
4. Процесс и порядок формирования финансового плана предприятия и контроль за его исполнением.
5. Финансово-экономический анализ предприятия по данным бухгалтерской отчетности.
6. Финансово-экономический анализ предприятия в разрезе подразделений, статей доходов и расходов.
Результатами проведения II этапа являются:
- схема существующего документооборота управленческого учета предприятия;
- анализ общей доходности предприятия, основных (ведущих) подразделений, основных продуктов; анализ структуры затрат по основным (ведущим) подразделениям, основным продуктам;
- определение подразделений компании, приносящих прибыль или имеющих только расходы; выделение служб, наиболее важных в деятельности компании.
Анализ деятельности каждого из подразделений требуется в том случае, когда результаты работы предприятия перестают соответствовать требуемым условиям.
Необходимо выделить службы, которые (в соответствии с принципом 80:20) приносят значительную долю расходов в общих расходах предприятия и практически не имеют доходов. Если есть возможность, то от таких служб необходимо избавиться, предварительно взвесив все ‘за’ и ‘против’.
III этап. Разработка процедуры бюджетирования
1. Собранная на предыдущих этапах информация служит основой для разработки Положения об организационной структуре предприятия, отвечающего на вопрос: “Кто и что делает?”.
Положение определяет и разграничивает полномочия и ответственность отдельных служб. На практике часто встречается ситуация, когда функции служб пересекаются, а полномочия дублируются.
2. На основе Положения об организационной структуре составляется Положение о финансовой структуре, которое отвечает на вопрос: “Кто и сколько зарабатывает и тратит?”.
Положение выделяет следующие центры финансовой ответственности (ЦФО) на базе подразделений предприятия:
- центры затрат - те подразделения предприятия, которые несут только затраты, поэтому ответственность менеджеров заключается в контроле затрат;
- центры прибыли - подразделения предприятия, имеющие не только затраты, но и приносящие доходы. Ответственность менеджеров состоит в контроле за финансовыми результатами;
- центры дохода - подразделения предприятия, у которых отсутствуют затраты и менеджеры могут влиять только на выручку, поэтому ответственность менеджеров состоит в контроле за доходами;
- венчур-центры - новые, перспективные подразделения, на базе которых осуществляются инвестиционные проекты. В этом случае менеджеры реализуют полный цикл от инвестиций до окупаемости капитала.
Положение устанавливает центры консолидации, которые аккумулируют разрозненные данные по подразделениям в единые отчетные формы.
3. Положение о процедуре бюджетирования компании показывает - кто, кому, что и когда должен предоставлять и с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию, т.е. разрабатывается регламент бюджетирования, в котором четко оговорены права и обязанности подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и итоговых документов. Положение о процедуре бюджетирования закрепляет за каждым ЦФО предприятия определенный перечень бюджетов, которые составляют контур бюджетирования.
Для контроля и анализа результатов целесообразно создание на предприятии бюджетного комитета, в компетенции которого будет перераспределение средств между статьями бюджета, разработка мер по ликвидации дефицита бюджета, наказание и поощрение ответственных лиц.
При принятии решения о внедрении автоматизированной системы управления необходимо помнить, что это такой же инвестиционный проект, как, например, ввод в эксплуатацию новой производственной линии или открытие нового магазина. Соответственно нужно рассчитать все затраты, связанные с внедрением и эксплуатацией системы, оценить выгоды от проекта, спрогнозировать все финансовые потоки, определить рентабельность проекта и сравнить полученный результат с альтернативами (внедрение другой системы или же вообще отказ от автоматизации).
Именно поэтому одной из главных составляющих подготовки к внедрению автоматизированной системы является определение бюджета проекта. В ходе этой работы следует не только рассчитать необходимые расходы, но и определить приоритеты проекта, а также назначить сотрудников, ответственных за каждый этап реализации.
Первыми программными продуктами, в той или иной степени автоматизирующими бизнес-операции были так называемые Автоматизированные Рабочие Места. Само по себе, появление АРМов было революцией. Потому что такие рутинные операции, как бухгалтерский учет, учет материальных запасов – все это было доверено компьютерам, которые, как мы знаем, делают это гораздо быстрее, лучше, точнее и честнее, чем человек.
Следующая ступень эволюции – интеграция разрозненных АРМов в единые комплексные системы. Результаты таких объединений были названы MRP (поскольку в компьютерных технологиях западный мир был и остается впереди планеты всей, то и аббревиатуры, именующие очередную эволюционную ступень развития компьютерных систем, употребляются только англоязычные). MRP – это Material Requirements Planning, т.е. система позволяющая планировать потребности предприятия в ресурсах и позволяющая делать так, чтобы эти потребности были вовремя удовлетворены, необходимые комплектующие пошли в производство и заказ был выполнен в установленный срок. Естественно, развитие систем управления на этом не остановилось, и в 90-х годах прошлого столетия на мировой арене все большую популярность стали завоевывать приложения ERP-класса. В основу идеологии ERP (Enterprise Resource Planning) заложено более широкое представление о ресурсах предприятия: и материальные потоки, и денежные средства, и труд рабочих. Т.е. все то, что предприятие потребляет и чем оперирует для достижения своей главной цели – получения прибыли. ERP-приложения это очень мощные продукты, лучшие представители которых охватывают практически все сферы деятельности предприятий. Однако если внимательно проанализировать историю их использования, зачастую приходится делать одни и те же выводы: