В каждом банке в той или иной мере степени актуальности имеются документы, регламентирующие выполнение финансового планирования и бюджетирования. При внедрении системы, автоматизирующей эти процессы, требуется их ревизия и приведение «в порядок». Эту работу могут выполнить сотрудники банка самостоятельно, но не стоит пренебрегать при этом и услугами внешних консультантов. Их участие в работе может быть разным — от разовых консультаций до выполнения полноценного консалтинга по постановке управленческих технологий. Польза от работы внешних консультантов особенно проявляется в следующих случаях:
Планово-экономическая служба и служба, отвечающая за управленческий учет, — разделены. Нет единства мнений среди руководителей бизнес-направлений по вопросам трансфертного ценообразования, принципам распределения общебанковских затрат, расчета финансовых результатов. В этом случае внешние консультанты являются своеобразным «громоотводом», позволяющим достигать консенсуса по этим вопросам.
Требуется рассмотреть различные варианты моделей, технологий и способов решения частных задач, возникающих при постановке системы бюджетирования и управленческого учета с целью выбора среди них оптимального. В этом случае внешний консультант, обладающий опытом выполнения подобных проектов в различных банках, может служить компетентным источником информации.
Необходимо обеспечить точное соответствие документов, регламентирующих финансовое планирование и бюджетирование с техническими заданиями на настройку автоматизированных систем. В этом случае внешний консультант, обладающий знаниями в обеих областях, также поможет сократить время при подготовке этих документов.
На практике этот этап занимает от 2 недель до 3 месяцев — в зависимости от размера банка и степени участия внешних консультантов.
3. Организация работ по проекту внедрения системы
Хорошая организация работ обеспечивает половину успеха при внедрении системы финансового планирования и бюджетирования. Ключевыми вопросами, которым необходимо уделить внимание, являются:
Оптимальное распределение работ и ответственности между внешними консультантами, компанией-разработчиком системы бюджетирования, службой автоматизации банка и бизнес-подразделениями банка. При этом нелишним будет построение сетевого графика работ с целью определения критичных по времени этапов и возможности параллельного их выполнения.
Наделение сотрудников банка, ответственных за внедрение системы, соответствующими полномочиями. Внедрение системы затрагивает практически все бизнес-подразделения и службы банка, поэтому у руководителя проекта полномочия должны быть достаточно высокими.
Ведение плана работ проекта и контроль сроков выполнения, принятие оперативных мер при изменение сроков и состава работ. Это поможет выполнить проект в разумные сроки.
При составлении плана работ по внедрению системы необходимо учитывать уже сложившийся в банке календарь мероприятий по бюджетному планированию и подведению итогов деятельности. Например, внедрение системы годового планирования оптимально завершить в сентябре, а внедрение системы управленческого учета стоит приурочить к началу квартала. Также важно запланировать первый этап работ как наиболее короткий по срокам. Эта мера позволит уже с самого начала сформировать у сотрудников банка благоприятный эмоциональный фон, основанный на получении отдачи от процесса внедрения системы.
4. Настройка и адаптация системы
Этот этап уместен, когда речь идет о внедрении тиражного решения. Если же компания, выполняющая проект по внедрению системы бюджетирования, или служба автоматизации банка придерживается другого подхода: «Расскажите нам, что Вам нужно и мы все сделаем», то это этот этап превращается в полноценный проект по разработке большой системы с богатой функциональностью. Применение тиражного решения позволяет заменить разработку системы работами по ее настройке, что существенно сокращает сроки внедрения.
Настройка тиражной системы — это вполне обозримый процесс, поскольку включает в себя конечный состав настроек:
Организационная и финансовая структура банка. Основной результат настройки — это заполненный иерархический справочник центров финансовой ответственности. В зависимости от выбранной методики финансового управления, дополнительно может понадобиться настроить структуру бизнес-направлений, банковских продуктов и операций или настроить их связь с финансовой структурой.
Планы бюджетных статей. Как правило, для бюджетного планирования настраиваются: бюджет активов и пассивов, финансовый план, а также бюджет доходов и расходов. Для управленческого учета дополнительно может быть настроен план счетов ежедневного управленческого баланса. В соответствии с методикой эти планы связываются между собой формулами. После этого выполняется назначение статей бюджетных планов центрам финансовой ответственности.
Процедуры трансформации и позиционный учет. Эти настройки сводятся к заполнению справочников соответствия счетов бухгалтерского и управленческого учета. Также настраиваются правила управленческих корректировок, выполняемых после «перекладки» счетов. Самая трудоемкая работа — выполнение так называемой «раскраски» лицевых счетов — установка соответствия между ними и статьями управленческого учета. При позиционном учете настраиваются правила формирования позиций по бюджетным статьям на основании бюджетных документов.
Аллокации и трансферты. Настройка аллокаций заключается в заполнении специальных справочников, содержащих формулы и базы распределения общебанковских затрат. Основная сложность при этом заключается в продумывании последовательности выполнения алгоритмов в случае применения каскадных (многопроходных) аллокаций. Настройка трансфертов существенным образом зависит от методики. При портфельном методе технология настройки аналогична аллокациям, а при применении трансфертных сделок выполняются настройки, сходные по технологии с позиционным учетом.
Ключевые показатели деятельности (KPI). Чаще всего их настройка выполняется при включении в процесс планирования элементов моделирования и гораздо реже выполняется при управленческом учете. Настройка заключается в создании новых планов показателей KPI и связыванием их формулами с бюджетными планами.
Существует также ряд работ по настройке системы, который аналогичен настройке любой другой прикладной автоматизированной системы — настройка прав доступа, формирование рабочих мест, настройка отчетов и т. д.
Работы по настройке системы могут быть распределены между специалистами банка и сотрудниками компании-поставщика системы. Если преследуется цель как можно быстрее передать технологию работы с системой сотрудникам банка, то их участие во внедрении должно быть значительным. Если главная цель — скорейшее внедрение системы, то большая часть работ выпадает на долю компании-поставщика, как наиболее опытную в этом вопросе. В зависимости от этих целей, а также принятой методики бюджетирования, процесс настройки системы может занимать от 2 недель до 2 месяцев.
5. Интеграция системы финансового управления с АБС
Важным этапом при внедрении системы финансового планирования и бюджетирования является ее интеграция в информационную среду, существующую в банке. При решении задачи управленческого учета в первую очередь выполняется интеграция с ядром АБС — «операционным днем банка» или «Главной книгой». Эта работа заключается в разработке или настройке процедур выгрузки из АБС стандартного состава информационных объектов — лицевых счетов, проводок, документов, карточек клиентов и контрагентов. В случае применения позиционного учета, а также при решении задач трансфертного перераспределения ресурсов «сделочным» методом требуется выполнять интеграцию с системами автоматизации бэк-офисов банка и внутренней бухгалтерии. Технология применяется такая же — разработка или адаптация процедур выгрузки данных, но в этом случае данными являются договора, контракты, сделки.
Если в банке уже внедрено Хранилище данных, то система финансового планирования и бюджетирования интегрируется только с ним и является в таком случае его витриной данных. Подобный подход применяется при наличии в банке централизованной АБС, содержащей в себе информацию о деятельности не только Головной конторы, но и всех филиалов и дополнительных офисов. Таким образом, чем выше в банке уровень централизации информации, тем быстрее может быть внедрена система финансового планирования и бюджетирования.
Выполнение работ по интеграции, как правило, распределяется между банком и компанией-поставщиком системы или полностью делегируется сотрудниками банка. Следует отметить, что работы по интеграции систем следует выполнять параллельно с настройкой системы бюджетирования. Это приводит к сокращению общих сроков внедрения системы.
По результатам интеграции более чем с десятком видов АБС и Хранилищ данных можно привести некоторую оценку сроков выполнения работ. Интеграция с системой автоматизации бухгалтерского учета банка занимает от 1 недели до 1,5 месяцев. Интеграция с системами автоматизации бэк-офисов банка существенно зависит от качества систем бэк-офисов и занимает примерно в 1,5—2 раза больше времени, чем в первом случае.
6. Опытная эксплуатация и внедрение
И, наконец, заключительный этап — это непосредственно внедрение системы. Полную гарантию получения требуемого результата в запланированные сроки дает 3-х шаговая технология внедрения:
Выполнение тестового примера. Подготовка тестовых данных занимает некоторое время, но этот шаг позволяет быстро и без особых усилий проверить правильность настройки расчетных алгоритмов и отчетов.