В качестве дополнительной услуги клиентский отдел через поверенную юридическую фирму сможет предложить получение необходимых лицензий и дальнейшее полное юридическое обслуживание. Клиенты часто нуждаются в услугах юридического и консультационного характера. Успешное решение юридических и бухгалтерских проблем клиента в дальнейшем еще больше закрепляет его за кредитной организацией. Организационная сторона реализации подобного проекта связана с созданием штата персональных менеджеров, работающих индивидуально с каждым отдельным клиентом. Каждый персональный менеджер в зависимости от загрузки сможет охватить 5-20 клиентов банка работающих по данной схеме. Решение вопросов юридического характера требует участия в процессе юридической фирмы (бюро) специализирующейся в оказании подобных услуг [66,c.37].
Результатом практической реализации является:
· Получение реального клиента с реально работающим счетом.
· Свобода от обязательств по неограниченной во времени выплате процентов по остаткам работающих счетов перед третьими лицами (поставщиками клиентов).
· Качественное улучшение работы с клиентами через предлагаемые дополнительные услуги.
· Повышение доверия клиента к банку.
· Юридическая чистота всех операций по привлечению клиентов.
· Получение прибыли за счет продажи готовых фирм и реализации дополнительных услуг.
В качестве дополнительных услуг банки могут предлагать юридический адрес и ответственного секретаря. Как показывает практика, большинство фирм в процессе своей деятельности сталкиваются с проблемами отсутствия реального юридического адреса, что вынуждает организации обращаться в частные компании предоставляющие услуги секретаря или в ТАРПы (территориальные агентства развития предпринимательства). На базе развития предлагаемой программы привлечения клиентской базы предложение по почтовому обслуживанию, и тем более секретарскому, на наш взгляд, позволит привлечь еще большее количество потенциальных клиентов и повысить рейтинг обслуживания банка. Предлагаемая схема показывает свою эффективность
Успех работы по привлечению в банк успешных клиентов определяется, прежде всего, умелым управлением этим процессом. Главные управляющие органы: комитет по клиентской работе при правлении банка и руководство отделом клиентских отношений.
Клиентская политика банка и план работы отдела, основанный на клиентской политике банка на текущий год.
Управление процессом привлечения клиентов начинается с установления целевых задач (какие клиенты нужны банку, в какие сроки, с какими затратами, какими усилиями и т.п.) и доведение этих задач до непосредственных исполнителей (отдел, соответствующие менеджеры). Важна также оценка подготовленности менеджеров по данному направлению работы. Такая подготовка описывается несколькими модулями:
- коммуникативные способности менеджера (его умение вступить в контакт с потенциальным клиентом, вести переговоры, уметь убеждать, слушать партнера, быть убедительным);
- знание бизнеса потенциального клиента, его состояния, перспектив развития, особенностей финансового управления, сбытовой политики, налогового планирования. Только понимая бизнес клиента, его устройство и управление, можно всерьез предлагать продукты, товары, услуги своего банка, понимая, каким образом и когда они могут быть востребованы;
- доскональное знание достоинств и преимуществ своего товара, услуг, продуктов, умение представить его потенциальному клиенту настоящим образом, показать скрытые возможности, результаты использования клиентом, гарантировать послепродажное сервисное обслуживание;
- умение достойно представлять свой банк, знать ее сильные стороны с учетом действующих конкурентов.
Все эти качества проверяются руководством отдела (возможны зачет знаний и навыков при приеме на работу) или организуется подготовка менеджеров по таким программам с итоговым испытанием.
Следующий важный аспект в привлечении юридических лиц и их денежных средств - это депозитная политика банка. Депозитная политика банка является составляющей кредитной политики и во многом определяется ею. Однако выделение в деятельности банков работы по привлечению ресурсов и взаимообратное влияние результатов этой работы на формирование активов банка позволяют рассматривать депозитную политику как самостоятельную сферу управления пассивами баланса. Главной задачей депозитной политики банков в условиях экономического кризиса является минимизация потерь от возрастающих инфляционных рисков, связанных с сокращением реальной ресурсной базы банка, возрастанием ее стоимости, неблагоприятным изменением структуры пассивов, уменьшением капитала банка вследствие возрастания кредитных и процентных рисков. В рамках этой задачи стратегия и тактика депозитной политики российских банков должны строиться с учетом следующих аспектов.
Решение проблемы сокращения реальных размеров привлекаемых банками средств в условиях инфляции видится в смене акцентов банковского маркетинга и менеджмента, которые должны стать главными при определении стратегии и тактики депозитной политики. Повышение уровня конкуренции в сфере банковских услуг по обслуживанию и привлечению клиентуры заставляют банки разрабатывать новые схемы, инструменты, методы, подходы в работе с клиентами, которые отвечают их интересам и потребностям и не характерны для условий стабильной экономики («плавающие» процентные ставки, депозитные счета денежного рынка, закладные с корректировкой на уровень инфляции и др.).
Далее по анализируемому банку бы хотелось рассмотреть отдел по работе с клиентами, потому что именно он отвечает за привлечение и удержания клиентов.
Отдел по работе с клиентами может быть в разном составе (по количеству сотрудников). Важно иметь в его составе, прежде всего, профессионалов и сохранить указанные в таблице за отделом функции – привлечения клиентов, работы с VIP-клиентами, организации продаж, оценки качества обслуживания и пр. Причем не важно, сколько людей занимаются в Отделе тем или иным делом – пусть даже 1 человек ведет проблему или несколько направлений работы– важно выделить эти функции и пытаться их решать в рамках наличия средств и возможностей в максимально возможных объеме и качестве, отслеживая динамику изменений и предлагая руководству Банка свои соображения по улучшению дела.
В ходе анализа были сформулированы определенные направления совершенствования деятельности отдела по работе с клиентами. Во-первых, должна быть создана структура построения работы отдела по работе с клиентами будет не продуктивным без первого и основного этапа - создание «Клиентской политики банка на текущий год и/или 3 года».
Для привлечения новых клиентов и удержания действующих необходимо предоставлять весь спектр банковских услуг. Клиент не пойдет обслуживаться в Банк, который не предоставляет основную банковскую услугу – кредитование.
Необходимо ранжировать клиентов не только по виду деятельности, но и по значимости: VIP-клиенты, бизнес- партнеры и пр. В настоящее время, Банк не может предоставить VIP-клиентам «типличные» условия обслуживания. За время существования Филиала, некоторые клиенты из числа VIP перешли на обслуживание в другие банки (чаще в Сбербанк). Основная причина – условие кредитования (сумма, сроки, ставка, залог, скорость принятия решения Банка).
Должна создаваться «Клиентская политика банка на текущий год» - документ, определяющий конкретные задачи в работе по формированию эффективной клиентской базы, их ресурсное обеспечение, приоритеты, систему контроля за исполнением данного документа .
Создание в каждом филиале Банка Комитета по работе с клиентами – специального Комитета, имеющий особый статус и полномочия в данной деятельности. Это повысит эффективность работы отдела. Полномочия Комитета - координация клиентской работы, выделения приоритетов и их разрешение, оценки работы, конкретные планы привлечения клиентов, отчеты по выполнению планов и т.п.
Увеличение численности отдела по работе с клиентами и расширение полномочий - привлечение клиентов, работа с VIP-клиентами, организация продаж, оценка качества обслуживания и пр. Создание отдела, имеющего свой алгоритм работы, свою структуру, полномочия, задачи и ответственность.
Организация мотивации сотрудников бизнес-подразделений, отдела по работе с клиентами по привлечению корпоративных клиентов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования можно сделать вывод о возрастании роли денежных средств от юридических лиц. Это подтверждается тем, что их доля в пассивах и в привлеченных средствах неуклонно растет. Изменяется соотношение привлеченных ресурсов от юридических лиц в пользу депозитов.
Из анализа реализации форм привлечения денежных средств от юридических лиц наметилась тенденция сокращение доли расчетных счетов и увеличение депозитов. Юридические лица стали открывать больше вкладов на большие суммы, причем в 2010 году преобладали долгосрочные ресурсы свыше года. При этом высокую долю имеют средства, размещенные свыше трех лет. Это положительная тенденция для банков, так как депозиты юридических лиц - самые надежные привлеченные ресурсы, тем более, если срок привлечения вырос, значит, банки могут размещать свои ресурсы в долгосрочные проекты.