- чтобы обеспечить эффективность множественных целей организации, они должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
c) Анализ внешней среды
Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации (предприятию) факторы, чтобы определить благоприятные возможности, а также угрозы для предприятия.
С точки зрения оценки этих факторов в процессе стратегического планирования требуется дать ответы на три вопроса:
1 Где сейчас находится организация (предприятие)?
2 Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация (предприятие) в будущем?
3 Что должно сделать руководство, чтобы организация (предприятие) переместилась из положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы и благоприятные возможности, с которыми сталкивается организация (предприятие), обычно подразделяют на семь областей:
- экономика,
- политика,
- рынок,
- технология,
- конкуренция,
- международное положение,
- социальное поведение.
Дается балльная оценка значимости каждого фактора и оценки возможного воздействия на организацию (предприятие).
d) Анализ сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ)
Стратегическое планирование на предприятии предназначено для определения положения предприятия в будущем. В экономическом понимании применяемая к планированию стратегическая совокупность генеральных общих целей предприятия и средств их достижения. Стратегическое планирование состоит из следующих этапов: определение основных ориентиров развития предприятия, исследование внешней и внутренней среды предприятия; определение возможных вариантов стратегий; выбор одного варианта и определение собственной стратегии предприятия; разработка окончательного стратегического плана исходя из проведенных разработок. Процессу стратегического планирования предшествует SWOT-анализ – определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможности и угрозы исходящие из его ближайшего окружения.
SWOT – состоит из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы.
SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежание опасности и максимально эффективно использовать ресурсы.
Сопоставляя возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия позволяют определить какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с возможностями и внешними угрозами руководство готово к выбору соответствующей альтернативы.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
SWOT-анализ – это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли предприятие внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если предприятие не имеет отличительных преимуществ, то какие из его потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают предприятию реальные шансы на успех при использовании его квалификации и доступа к ресурсам?
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Итак, SWOT-анализ позволяет более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, также ситуацию на рынке, позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
e) Анализ альтернатив и выбор стратегии
После проведения SWOT-анализа, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Организация (предприятие), как правило, рассматривает четыре основные стратегические альтернативы:
- ограниченный рост,
- рост,
- сокращение,
- сочетание этих трех стратегий.
Стратегия ограниченного роста является стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций (предприятий) в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация (предприятие) в основном удовлетворена своим положением. Если предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, оно будет следовать этим путем и вперед.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Необходима трезвая оценка ситуации для того, чтобы краткосрочный рост не привел к долгосрочному разорению.
Стратегия сокращения направлена на планомерное, с наименьшими убытками или без таковых сокращение производства под действием требований рынка и означает здравый путь рационализации и переориентации целей. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или даже для спасения предприятия.
Сочетание трех стратегий, как правило, используют крупные предприятия, работающие в нескольких отраслях и активно реагирующие на изменение спроса.
Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, т.к. он оказывает глубокое влияние на всю организацию (предприятие). На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев акций и учет фактора времени. Этот процесс является и ответственным, и весьма сложным. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних благоприятных возможностей и отрицательных воздействий, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои варианты.
f) Управление реализацией стратегии
Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением имеет большое значение. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми для этого управленческими методами являются:
1 Бюджеты
Одной из основных задач планирования является как можно более эффективное использование ресурсов. Метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для эффективного достижения целей, также представленных в количественном выражении, представляет собой бюджет (финансовый план). Первым планом в составлении финансового плана является выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный и весьма существенный аспект планирования. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации (предприятия).
Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа:
- первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей предприятия.
- на втором этапе производится подготовка оперативных смет отделами и подразделениями предприятия.
- на третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения с учетом замечаний и предложений высшего руководства. На этом этапе высшее руководство решает задачу распределения ресурсов внутри организации (предприятия).
- на четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и непользования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью труда конкретного работника или отдела, чтобы реально оценить возможности и выполнения контрольных показателей.
2 Концепция управления по целям – это метод повышения эффективности деятельности организации (предприятия), в котором каждый руководитель; от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Этот метод дает возможность оценивать руководителей на основе достижения конкретных результатов, а не качеств личной преданности и т.д.
Управление по целям включает четыре этапа:
- первый этап – это выработка четких, кратких формулировок целей – независимо от степени участия в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника;
- второй этап - разработка реалистичных плановых достижений – планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели;
- третий этап - систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов – проводятся с целью определения степени достижения целей, выявления проблем и помех, определения причин этих проблем, выявления личных потребностей и вознаграждения за эффективную работу;
- четвертый этап - корректирующие меры для достижения запланированных результатов – последний этап, направленный на корректировку отклонения на основе точного установления ее причины.