В самом начале осуществления данного проекта ощущалось сопротивление со стороны некоторых силовых министерств, например. Министерства обороны. Они проявляли нежелание принять требования казначейской системы, особенно это, касалось того, чтобы отказаться от своих отдельных банковских счетов, но неослабевающая поддержка со стороны Кабинета министров дало Министерству финансов возможность занять твердую позицию и успешно осуществить переход к новой системе.
Политическая поддержка со стороны Парламента была еще одним важным фактором. В первый год переходного процесса Министерство финансов представляло бюджет в формате как старой, так и новой классификации членам бюджетной комиссии Парламента с тем, чтобы они сами могли убедиться в преимуществах новой системы классификации при обеспечении прозрачности и подотчетности в процессе бюджетных ассигнований. Когда они признали достоинства новой схемы классификации, Бюджетный департамент смог отказаться от старой классификации и двигаться дальше. Это также помогло заручиться поддержкой членов Парламента при принятии новых законодательных актов, относящихся к новой бюджетной и казначейской системе.
3.2 Четкие задачи реформ и последовательная стратегия их реализации
Первая фаза процесса реформ включала спецификацию задач, определение последовательности реформ и конкретной стратегии для достижения этих задач. Данные задачи были сосредоточены на функциональных усовершенствованиях. Казахстанское правительство избежало часто встречающуюся ошибку, при которой компьютеризацию понимают как самоцель. С самого начала было ясное понимание того, что основными двигателями реформы являются функциональное содержание и изменение процедур, и что только компьютеризация не даст больших выгод.
Многие страны столкнулись с проблемами, потому что не были обозначены должным образом задачи реформы, либо потому что упор был сделан на второстепенных вопросах, таких как компьютеризация. Эти страны натолкнулись на проблемы также по причине непоследовательной или неадекватной стратегии реализации реформ.
Долгосрочный подход к развитию информационной системы. Существует устоявшаяся очень хорошая международная практика того, как разрабатывать и внедрять систему информационного управления государственными финансами. К сожалению, многие страны, переживающие переходный период, предпочли уклониться от этой практики, что в результате отрицательно повлияло на ход реформ. Казахстан является ярким примером страны, которая последовательным образом применила наилучшую международную практику, и извлекла большие выгодыиз такого подхода. Бюджетные организации в Казахстане уже использовали компьютерные системы (созданные своими силами) для многих финансовых процедур и процедур бухгалтерского учета. С самого начала было ясно, что будет нелегко осуществить изменение существовавших процедур и обеспечить их устойчивость без использования надежной альтернативной системы информационных технологий. В то время как Казначейство было очень заинтересовано в использовании современного пакета информационных технологий для этой цели, было ясно, что это потребует существенных инвестиций и, по крайней мере, четырех -пяти лет на реализацию при условии хорошо разработанного проекта. Параллельно с разработкой полной системы информационного управления государственными финансами, казначейство использовало промежуточное решение для поддержки информационной системы, сосредоточив внимание на ключевых функциях внутри новой системы Казначейства. Это решение основывалось на умеренном усилении существовавших приложений. Это было внедрено в масштабах всей страны за очень короткое время, примерно за девять месяцев. Быстрое развертывание промежуточного решения позволило Казначейству реализовать полное современное решение системы информационного управления государственными финансами без спешки, полностью обеспечив решение ее долгосрочных функциональных задач.
Отсутствие должных ориентиров и управления при разработке информационной системы привело к тому, что во многих странах процессы фискальной реформы сошли с рельсов, либо это вызвало их задержку. Кроме тех проблем, которые имеют отношение к роли информационных систем в процессе реформ, существуют многочисленные примеры попыток развертывания новых информационных систем при недостаточных спецификациях либо в пределах нереалистических сроков, что обычно приводило к отрицательным результатам. Другой распространенной ошибкой является то, что страны вкладывают значительные ресурсы в разработку амбициозных промежуточных решений прикладного обеспечения, часто используя свои собственные ресурсы, что приводит к тому, что на это затрачивается столько же времени и усилий, как и на законченную Систему информационного управления государственными финансами, но это дает лишь небольшую долю тех выгод, которые можно получить от законченной системы.
Хотя у Министерства финансов и Казначейства существовало широкое концептуальное понимание потребностей реформы, их первоначальный энтузиазм по поводу реформ не соответствовал должному уровню опыта и профессиональных знаний. Это сделало трудным определение различных этапов реформы и детальных задач, связанных с этими этапами. Поскольку существовал замысел очень глубоких реформ, отсутствие технических умений и связанная с этим неуверенность относительно направления реформ представляли собой риск для достижения их результатов.
КогдаМВФ назначил постоянного Советника в Казахстане, который приступил к работе в ноябре 1994 г., Казначейство получило поддержку в своем движении на пути реформ. Казначейство смогло в полной мере воспользоваться международным опытом, предоставленным в рамках программы технической помощи МВФ. Кроме тесной работы вместе с Советником в разработке стратегии реформ, различных мер и установления их последовательности, Казначейство использовало его услуги также при подготовке детальных инструкций для всех процедур с целью поддержки последовательных шагов реформ. Присутствие Советника МВФ, вначале в качестве постоянного Советника, а позже во время его визитов в Казахстан, с самого начала процесса реформ до стадии реализации полной функциональности Системы информационного управления государственными финансами, обеспечило преемственность и последовательность технической поддержки. Проект модернизации Казначейства, который осуществлялся при помощи Всемирного Банка, также критически содействовал процессу реформ, как в плане финансирования, так и технической помощи. Один и тот же менеджер проекта от Всемирного банка был вовлечен в проект с самого начала и помог руководству преодолеть ряд процедурных и технических проблем. Он также оказал большую помощь руководству в наблюдении за графиком работ, определении затрат по проекту и обеспечении качества работ.
Основной персонал Казначейства прошел обучение по системе классификации Системы государственных финансов (СГФ) и функциям казначейства в Объединенном Венском Институте. Это помогло укрепить базовые знания и уровень уверенности участников в процессе реформ. Обучение в международных организациях получило высокую оценку со стороны Казахстанского руководства. Что очень важно, обученный персонал, как правило, продолжал выполнять свои бюджетные и казначейские функции.
В течение всего процесса реформ Министерство финансов пользовалось услугами международных консультантов. Эти консультанты особенно активно участвовали в разработке дизайна, определении спецификаций и присуждении контрактов в рамках Системы информационного управления государственными финансами, и предоставили технические знания, которых в то время не хватало. Консультанты дополняли также работу постоянного Советника МВФ и работу Всемирного Банка, обеспечивая внешний контроль над качеством работы, которая выполнялась Министерством финансов и Казначейством. Министерство финансов тесно и активно следило за выполнением контракта на консалтинговые услуги. Когда было обнаружено, что у некоторых консультантов, работавших по контракту, отсутствовала достаточная квалификация, компании было предложено либо заменить их, либо оказаться перед необходимостью расторжения контракта.
Многие страны не смогли эффективно воспользоваться умениями и опытом советников, предоставляемых международными организациями. Очень часто у стран нет ясной стратегии относительно роли советника в процессе реформ. Кроме этого, многие страны неохотно нанимают внешние консалтинговые компании по причине высокой стоимости консультантов. Опыт Казахстана ясно показывает, что затраты на консультантов с лихвой окупаются, учитывая то, что обеспечивается специализированное и активное управление всего проекта, включая контракт на консалтинговые услуги.
Во многих программах казначейских реформ, вслед за пересмотром рабочих процессов не следуют усилия по проведению обучения и объяснению смысла этих реформ. Это часто приводит к отсутствию понимания либо поддержки со стороны министерств и ведомств. В таких случаях попытки пересмотра существующей методологии или процедур наталкиваются на большое сопротивление.