Разработка схемы финансирования инвестиционного проекта на примере сети салонов сотовой связи "Мобильный век" (стр. 2 из 8)

Ц2.3 – повышение квалификации работников предприятия;

Цели четвертого уровня иерархии

Ц1.1.1 – увеличение объема продаж на 35%;

Ц1.1.2 – увеличение прибыли на 35%;

Ц1.1.3 – привлечение финансовых ресурсов;

Ц1.1.4 – автоматизация торгового процесса за 18 месяцев.

Цели, совершено, необходимы для успешного функционирования «Мобильного века» и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно определены, это может привести к негативным последствия для организации.

Естественно, что при установлении целей в данной организации очень трудно свести воедино разносторонние интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, сотрудники желают, чтобы магазины выплачивал высокую заработную плату, предоставлял интересную и безопасную работу, обеспечивая условия для роста и развития, осуществлял хорошее социальное обеспечение и тому подобное. Для покупателей магазины должен предоставлять товар по подходяще цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и так далее.

Сеть салонов сотовой связи «Мобильный век» является узкоспециализированной организацией, так как в основном, занимается только розничной торговлей продукцией. Таким образом, для выбора стратегии необходимо применить методику SPACE.

В основе методики SPACE (StrategicPositionandActionEvaluation – стратегическая оценка положений и действий) лежит анализ положений фирмы и условий функционирования по четырем координатам:

· конкурентное преимущество фирмы;

· финансовое положение;

· привлекательность отрасли;

· стабильность экономической среды.

Таблица 1.1 – Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Доля рынка	Малая	0 12 3 4 5 6	Большая
Качество продукта	Низкое	0 1 2 3 4 5 6	Превосходное
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	0 1 2 3 4 5 6	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	0 1 2 3 4 5 6	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	0 1 2 3 4 5 6	Максимальное
Технологические know-how	Малое	0 1 2 3 4 5 6	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая

Среднее значение = -2,5

Таблица 1.2 – Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Отдача на вложение	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансированный	0 1 2 3 4 5 6	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	0 1 2 3 4 5 6	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	0 1 2 3 4 5 6	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	0 1 2 3 4 5 6	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	0 1 2 3 4 5 6	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	0 1 2 3 4 5 6	Быстрая

Среднее значение = 3,75

Таблица 1.3 – Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

Потенциал роста	Низкий	0 1 2 3 4 5 6	Высокий
Потенциальная привлекательность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Технологическое know-how	Простое	0 1 2 3 4 5 6	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	0 1 2 3 4 5 6	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	0 1 2 3 4 5 6	Низкая
Легкость вхождения на рынок	Легко	0 1 2 3 4 5 6	Сложно
Производительность, использование ресурсов	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая

Среднее значение = 3,75

Таблица 1.4 – Факторы, определяющие стабильность среды

Технологические изменения	Много	0 1 2 3 4 5 6	Мало
Темп инфляции	Высокий	0 1 2 3 4 5 6	Низкий
Вариация спроса	Большая	0 1 2 3 4 5 6	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	0 1 2 3 4 5 6	Малый
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	Мало	0 1 2 3 4 5 6	Много
Давление конкурентов	Высокое	0 1 2 3 4 5 6	Малое
Эластичность спроса	Эластичный	0 1 2 3 4 5 6	Неэластичный

Среднее значение = -3,5

После того как все факторы оценены, а показатели по четырем координатам рассчитаны, их необходимо нанести на график.

Агрессивная позиция – эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении.

Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

1. Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

2. Увеличение доли рынка;

3. Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. Поведение фирмы: поведение разведчика, стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Рекомендуемой стратегией для сети салонов сотовой связи «Мобильный век» является увеличение доли рынка на 15%.

Рисунок 1.2 – Система координат методики SPACE

1.2 Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Для эффективной деятельности предприятия необходимо сочетать оперативное управление с генеральной финансовой стратегией. И здесь существует два главных направления:

1.Инвестиции – постоянные и переменные затраты – текущие финансовые потребности – структура капитала.

2.Финансовая устойчивость предприятия – платежеспособность, ликвидность баланса, кредитоспособность, рентабельность – финансовые коэффициенты.

В рамках этой проблемы конкретно-практическим воплощением комплексного управления активами и пассивами предприятия являются матрицы финансовой стратегии. Рассматривая их, можно в самой общей форме составить прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия, выявить неблагоприятные факторы и явления. Для этого используются следующие показатели:

1. Результат хозяйственной деятельности (РХД) = брутто-результат эксплуатации инвестиций – изменение текущих финансовых потребностей – производственные инвестиции + обычные продажи имущества.

Текущие финансовые потребности = запасы сырья и готовой продукции + долговые права к клиентам (дебиторская задолженность) – долговые обязательства поставщикам (кредиторская задолженность).

2. Результат финансовой деятельности (РФД) = изменение заемных средств – проценты – налог на прибыль – выплаченные дивиденды + доходы от эмиссии акций – вложения в уставные фонды других предприятий и другие долгосрочные финансовые вложения + полученные отчисления от прибыли учрежденных предприятий и доходы от других долгосрочных финансовых вложений.

В показателе РФД отражается финансовая политика предприятия: при привлечении заемных средств РФД может иметь положительное значение, без привлечения заемных средств – отрицательное. Резко отрицательное значение РФД может быть компенсировано лишь положительным значением РХД.

3. Результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия (РФХД) есть сумма результатов его хозяйственной и финансовой деятельности:

РФХД = РХД + РФД.

Анализ РХД, РФД и суммарного РФХД нужен для выявления величины и динамики денежных средств предприятия в результате его хозяйственно-инвестиционной и финансовой деятельности, для оценки его способности отвечать по обязательствам, совершать инвестиции в основные средства, покрывать текущие финансово-эксплуатационные потребности, т.е. иметь положительные денежные потоки – превышение расходов над доходами в обозримой перспективе. Один из самых распространенных способов добиться положения равновесия – методом последовательных итераций всячески комбинировать РХД и РФД, добиваясь приближения их суммы к нулю. Обычно равновесное положение достигается при РХД и РФД, находящихся в интервале между 0% и ±10% добавленной стоимости и имеющих разные знаки.

Достичь идеального значения РФХД трудно, да и не всегда необходимо, но надо по возможности стараться удерживаться в границах безопасной зоны. В связи с этим обычно ставят перед собой задачу найти наиболее приемлемое сочетание РХД и РФД в пределах допустимого риска.

Большую помощь в решении этой задачи могут оказать матрицы финансовой стратегии. Матрицы помогают спрогнозировать «критический путь» предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятия. Из большого разнообразия матриц выбирается такая, в которой значение результата финансово-хозяйственной деятельности комбинируется с различными значениями результата хозяйственной деятельности и результата финансовой деятельности – и все это в корреляции с темпами роста оборота предприятия (рис. 1.3).

РФД << 0	РФД ®0	РФД >> 0
РХД >> 0