Совершенствование финансового планирования на предприятии на примере ОАО "Нефтеавтоматика" (стр. 6 из 10)

Рс.к. =

= -0,97 на 2005 г. (49)

Данный коэффициент показывает, какова эффективность использования акционерного капитала, отражает окупаемость капитальных вложений акционеров.

Рентабельность текущих затрат:

Рт.з. =

(50)

Рт.з. =

= -0,31 на 2003 г. (51)

Рт.з. =

= -0,77 на 2004 г. (52)

Рт.з. =

= -0,60 на 2005 г. (53)

Коэффициент показывает, какова эффективность затрат, осуществленных на производство продукции. Динамика показателя свидетельствует о необходимости пересмотра цен или усиления контроля за себестоимостью продукции.

Рентабельность реализации:

Рр. =

(54)

Рр. =

= -0,46 на 2003 г. (55)

Рр. =

= -3,36 на 2004 г. (56)

Рр. =

= -1,50 на 2005 г. (57)

Коэффициент показывает, какова прибыль от операционной деятельности.

Анализ активов и пассивов бухгалтерского баланса предназначен для общей характеристики финансовых показателей предприятия, определения их динамики и отклонений за отчетный период.

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, то есть о вложениях в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности.

Если в активе баланса отражаются средства предприятия, то в пассиве – источники их образования. Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены.

Таблица2

Наименованиестатей	2003 г	% к итогу	2004 г	% к итогу	2005 г	% к итогу	А.О.2003 – 2004г.г.	А.О. 2004 –2005г.г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
АктивВнеоборотныеактивы	24519	0,31	25368	0,38	23996	0,39	849	-1372
Оборотные активы	54229	0,68	41260	0,61	37035	0,60	-12969	-4225
Запасы	32340	0,41	29630	0,44	27081	0,44	-2710	-2549
ДЗ	19206	0,24	8271	0,12	7677	0,12	-10935	-594
Денежные средства	63	8	110	0,001	113	0,001	47	3
Баланс	78748	100	66628	100	61031	100	-12120	-55597
ПассивКапитал и резервы	18245	0,23	17300	0,25	16876	0,27	-945	-424
Краткоср. обязательства	60503	0,76	49320	0,74	44155	0,72	-11183	-5165
Баланс	78748	100	66628	100	61031	100	-12120	-55597

Данные показывают, что оборот хозяйственных средств (валюта баланса) с каждым годом все больше снижается. В 2004 году снизился на 12120 тысяч рублей, а в 2005 на 55597 тысяч рублей. На это могло повлиять снижение денежных средств предприятия, а так же общее снижение оборотных активов. Доля внеоборотных средств в общих активах составила 0,38% на 2004 год и 0,39% на 2005 год. Произошло снижение дебиторской задолженности на 10935 тысяч рублей в 2004 году и на 594 тысячи рублей в 2005 году, что является положительной тенденцией, так как означает, что заемщики расплачиваются по своим долгам с предприятием. Рассмотрев структуру пассивов, можно увидеть, что доля инвестированного капитала в общих пассивах снизилась по сравнению с предыдущим годом. Это произошло за счет снижения краткосрочных обязательств.

Из проведенных расчетов видно, что анализируемое предприятие не может погасить краткосрочную задолженность за счет оборотных активов, платежеспособность предприятия находится на критическом уровне.

Соотношение собственных и заемных средств на предприятии не является оптимальным, то есть предприятие зависит от кредиторов. Происходит снижение рентабельности.

3. Совершенствование финансового планирования на предприятии

3.1 Процесс бюджетирования на российских предприятиях

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения, которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция

· переосмысление бизнес-идеи;

· коррекция стратегии;

· постановка дополнительных целей;

· анализ операционных альтернатив.

2. Функция финансового планирования

· вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового учета

· вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция финансового контроля

· позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

· выявляет слабые и сильные стороны

5. Мотивационная функция

· осмысленное принятие плана;

· ясность постановки целей;

· наказание за срыв;

· поощрение за выполнение и перевыполнение.

6. Координационная функция

· координация функциональных блоков оперативного планирования.

7. Коммуникационная функция

· согласование планов подразделений компании;

· нахождение компромиссов;

· закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка" бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений основных функций управления — планирование, мотивация, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

1. целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

2. выявления рисков и снижения их уровня;

3. повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

1. Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

2. Позволяет координировать работу предприятия в целом;

3. Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4. Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

5. Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

6. Способствует процессам коммуникаций;

7. Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

8. Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

9. Недостатки бюджетирования:

10. Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);