Таким образом, алгоритм бюджетирования включает следующие взаимосвязанные этапы:
1. Подготовка и анализ необходимой информации.
На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д.?
Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.
2. Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период.
Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.
3. Формирование целевых показателей и ограничений
Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.
Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:
· Объем продаж по продуктам в натуральных показателях
· Чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки
· Доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям
· Размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов
· Структура накладных расходов по отдельным статьям
· Величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала
· Параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).
Коммуникации - важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период.
После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться:
· Неадекватность средств;
· Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
· Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
· Потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;
· Исключительно острая конкуренция;
· Законы и этические соображения и т.д.
4. Выявление полного перечня альтернатив
На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач.
5. Выбор допустимых вариантов бюджетов
Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов бюджетов, удовлетворяющих ограничениям.
6. Предварительный выбор лучшего варианта
Проводится детальный анализ вариантов бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.
7. Оценка варианта со стороны управляющего
Данный этап происходит посредством представления проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров.
Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.
8. Корректировка бюджета.
Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего вынести его на обсуждение Совета директоров.
9. Выбор единственного варианта
После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег.Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.
10. Обеспечение работ по выполнению бюджета
Для того чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.
11. Выполнение бюджета. После утверждения заданий для подразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, а также от квалификации и опыта разработчиков.
Для разработки структуры бюджета конкретного предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям:
· Анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;
· Оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;
· Определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов; создания форм для производственных подразделений предприятия;
· Анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;
· Определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.
После разработки структуры бюджета и основных форм необходимо формализовать процедуру бюджетирования. Для этого на предприятии должно быть создано руководство по бюджету.
Руководство по бюджету – это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать.
В этих целях на предприятии необходимо разработать регламент бюджетного планирования, который:
· Определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;
· Устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;
· Устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;
· Распределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.
В общем, виде регламент бюджетного планирования может иметь следующую структуру (таблица 1.1).
Таблица 1.1 – Порядок предоставления информации при формировании бюджета
| № п.п. | Наименование показателя / документа | Ответственный за подготовку и предоставление | Сроки предоставления (дней до начала года) | Ответственный за согласование и утверждение |
| 1. | Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.) | Генеральный директор ОБПиА | 120 110 | Бюджетный комитет |
| 2. | Прогноз и ранжирование спроса продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка Определение и ранжирование потребности сторонних потребителей Определение величины нормируемых запасов | Отдел продаж, ОВЭС, отдел маркетинга ОГЭ ОБПиА | 110 110 110 | Бюджетный комитет |
| 3. | Прогноз и ранжирование предложения поставщиков предприятия | Коммерческий директор | 110 | Бюджетный комитет |
| 4. | Анализ мощностей предприятия с учетом графика остановочных ремонтов Анализ производственных норм предприятия | Производственный отдел ОГТ, ОГЭ, ОТиЗ | 110 110 | Главный инженер |
5. | Программа производства продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам) | Производственный отдел | 100 | Начальник цеха СОМ |
6. | Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности | Отдел продаж Финансовый отдел | 100 90 | Коммерческий директор |
| 7. | Бюджет оплаты труда и численность работающих по категориям персонала, в разбивке по подразделениям График оплаты труда с учетом задолженности | Бухгалтерия | 90 | Директор по финансам |
| 8. | Составление бюджетов структурных подразделений предприятия График оплаты расходов структурных подразделений | Руководители подразделений Финансовый отдел | 85 80 | Директор финансам |
9. | Расчет потребности в сырье и материалах на программу производства и прочие нужды с разбивкой по основной номенклатуре Тарифы на доставку по видам транспорта Бюджет закупок сырья и материалов составляется в двух вариантах: по номенклатуре и по поставщикам График расчетов с поставщиками, с указанием условий оплаты и кредиторской задолженности | Коммерческий отдел Финансовый отдел | 80 80 75 70 | Коммерческий директор |
| 10. | Расчет потребности в энергоресурсах на программу производства и прочие нужды в натуральных и стоимостных показателях в разбивке по подразделениям Бюджет расходов на энергоресурсы по видам ресурсов, с указанием тарифов и натуральных показателей График расчетов за энергоресурсы с указанием кредиторской задолженности | Главный энергетик Финансовый отдел | 80 75 70 | Технический директор |
| 11. | Прогноз прибыли от основного вида деятельности и рентабельности продукции | ОБПиА | 70 | Директор по экономике и финансам |
| 12. | Прогноз доходов от прочих видов деятельности График денежных поступлений от прочих видов деятельности | ОБПиА Финансовый отдел | 70 60 | Директор по экономике и финансам |
| 13. | Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя. Инвестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций | Главные специалисты Зам технического директора | 60 60 50 | Технический директор Бюджетный комитет |
| 14. | Расчет амортизационных отчислений | Бухгалтерия | 50 | Главный бухгалтер |
| 15. | Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам | Финансовый отдел | 40 | Директор по экономике и финансам |
| 16. | Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют | Финансовый отдел | 40 | Директор по экономике и финансам |
| 17. | Бюджет налогов и отчислений, с указанием налогооблагаемой базы, ставок и суммы начисленных штрафов и пени График расчетов с бюджетами разных уровней, с указанием суммы задолженности | Бухгалтерия Финансовый отдел | 35 35 | Главный бухгалтер |
| 18. | Прогнозный отчет о прибыли и убытках в полном формате (т.е. включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды) Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль | ОБПиА Налоговая группа | 30 30 | Бюджетный комитет Главный бухгалтер |
| 19. | Кассовый бюджет (Бюджет расчетов) | Финансовый отдел | 20 | Директор по экономике и финансам |
| 20. | Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей | Финансовый отдел | 15 | Директор по экономике и финансам |
| 21. | Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки | ОБПиА | 15 | Бюджетный комитет |
| 22. | Согласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов | Бюджетный комитет ОБПиА, Подразделения | 15 15 | Генеральный директор Директора по направлениям |
| 23. | Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО | Генеральный директор | 10 | Совет директоров |
Таким образом, следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.