Деякі ж автори, навпаки, звертають увагу тільки на заходи по діагностиці кризи і механізмах банкрутства і абсолютно забувають про методи антикризового управління.
Найбільш вірним є системний підхід до антикризового управління, коли антикризове управління розглядається як комплекс заходів від попередньої діагностики кризи до методів по його усуненню і подоланню.
Розглянемо на яких принципах базується система антикризового управління. До числа основних принципів відносяться:
* Рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства. Враховуючи, що виникнення кризи на підприємстві несе загрозу самому існуванню підприємства і пов'язане з відчутними втратами капіталу його власників, можливість виникнення кризи повинна діагностуватися на якомога ранніх стадіях з метою своєчасного використовування можливостей її нейтралізації.
* Терміновість реагування на кризові явища. Кожне кризове явище, що з'явилося, не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом, але і породжує нові супутні йому явища. Тому чим раніше будуть застосовані антикризові механізми, тим більші можливості до відновлення матиме в своєму розпорядженні підприємство.
* Адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансовій рівновазі. Використовувана система механізмів по нейтралізації загрози банкрутства в переважній своїй частині пов'язана з фінансовими витратами або втратами. При цьому рівень цих витрат і втрат повинен бути адекватний рівню загрози банкрутства підприємства. Інакше або не буде досягнутий очікуваний ефект (якщо дія механізмів недостатньо), або підприємство нестиме невиправдано високі витрати (якщо дія механізму надмірна).
* Повна реалізація внутрішніх можливостей виходу підприємства з кризового стану. У боротьбі із загрозою банкрутства підприємство повинне розраховувати виключно на внутрішні фінансові можливості.
Вищевказані принципи є основою організації антикризового управління підприємством.
Тепер торкнемося питання яку роль виконує фінансовий менеджмент в антикризовому управлінні.
Практично всі вищевказані автори сходяться на думці, що фінансовий менеджмент є основним елементом антикризового управління. Адже фінансовий менеджмент представляє поєднання стратегічних і тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, що дозволяють управляти грошовими потоками і знаходити оптимальні рішення. Посилення контролю за грошовими коштами украй необхідне будь-якому підприємству, що тим більше знаходиться у стадії кризи. Величезна роль фінансового менеджменту і в діагностиці кризових ситуацій, оскільки однією із задач фінансового менеджменту, є аналіз фінансового стану підприємства. Аналізуючи фінансовий стан підприємства можливо встановить зачатки кризи на якомога ранніх етапах розвитку. Ринкова економіка виробила значну систему фінансових методів попередньої діагностики і можливого захисту підприємства від банкрутства.
Отже, можна зробити наступні висновки, що антикризове управління – це цілий комплекс взаємозв'язаних заходів від ранньої діагностики кризи до заходів по його подоланню. Антикризове управління базується на деяких принципах, які і відрізняють антикризове управління від звичного. Велику роль в антикризовому управлінні виконує фінансовий менеджмент
Як вже мовилося, зовнішній керівник на підставі глибокого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства виявляє чинники, що привели до кризи на підприємстві, і указує їх в плані зовнішнього управління.
Крім того, в план зовнішнього управління (стабілізаційну програму) входить комплекс заходів, направлених на відновлення платоспроможності підприємства. Саме тут починають виявлятися принципові відмінності антикризового управління від звичного. Ці відмінності полягають в зміні критеріїв ухвалення рішень.
В рамках «нормального» управління даний критерій можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. Під час переходу підприємства в кризовий стан в довгостроковому аспекті метою є повна фінансова стабілізація, а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія грошових коштів.
Сміливо можна сказати, що криза на підприємстві означає дефіцит грошових коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб в оборотних коштах. Цьому визначенню відповідає наступна нерівність:
Грошові кошти < Поточна господарська потреба в оборотних коштах + Поточна фінансова потреба в оборотних коштах
Поточна фінансова потреба в оборотних коштах (ПФП) – найпростіша і зрозуміліша частина формули. ПФП визначається як сума майбутніх на момент розрахунку формули виплат по поверненню боргів (включаючи відсотки по них), а також штрафів і пені (у разі прострочених платежів) за планований період. Покривається грошовими коштами або прийнятними для кредиторів за змістом і умовам взаємозаліковими операціями.
Поточна господарська потреба в оборотних коштах (ПГП) є різницею між сумою виробничих і невиробничих витрат на планований період, з одного боку, і об'ємом виробничих запасів підприємства в межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншою. Іншими словами, якщо по кошторису місячна витрата сировини А складає 10 млн. грн., тоді як на складі його є лише на 8 млн., то ПГП складає 2 млн. грн. Якщо ж сировини на складі на 12 млн., то потреба в оборотних коштах відсутня («негативної» потреби при цьому не виникає).
Визначення порогового значення ПГП, неможливість забезпечення якого є критичним, залежить від галузевої приналежності і інших особливостей підприємства. Наприклад, в хімії і металургії існує мінімальний технологічно допустимий об'єм виробництва, а для металообробки немає. Об'єм постійних (накладних) витрат також не може служити однозначним критерієм порогового значення потреби в оборотних коштах, оскільки може бути скоректований. ПГП покривається грошовими коштами або прийнятними для підприємства за змістом і умовам взаємозаліку (тобто поставкою в потрібні терміни за прийнятною ціною саме тих товарів і послуг, на які і були б витрачені грошові кошти підприємства).
Грошові кошти – власне грошові і еквівалентні їм кошти (в даний час до 85% всіх розрахунків здійснюється взаємозаліком). Сума грошових коштів є показовою для визначення кризового стану підприємства.
По-перше, кожна операція взаємозаліку може бути достатньо легке приведена до грошової оцінки (з урахуванням вартісних і тимчасових втрат).
По-друге, конкретні короткострокові активи сильно відрізняються по ступеню ліквідності. Так, дебіторська заборгованість може бути безнадійною незалежно від формальних термінів і зобов'язань по її погашенню, а запаси готової продукції – мертвим вантажем. При цьому їх наявність ніяк не забезпечує реальної платоспроможності підприємства, яку зрештою визначають саме грошові кошти.
Уточню, згаданий вище еквівалент грошових коштів – це величина покриття потреби підприємства в оборотних коштах за конкретний період часу негрошовими видами короткострокових активів підприємства. Наприклад, якщо партія готової продукції вартістю 100 млн. грн. буде протягом місяця шляхом взаємозаліку обмінена на сировині для виробництва на суму 90 млн., то вона є місячним еквівалентом грошових коштів у розмірі 90 млн. грн.
Фінансова стабілізація на підприємстві в умовах кризової ситуації по отже здійснюється по трьох етапах:
1. Усунення неплатоспроможності;
2. Відновлення фінансової стійкості;
3. Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.
Усунення неплатоспроможності може і повинна здійснюватися заходами, не прийнятними з позицій звичного управління. Антикризове управління допускає будь-які втрати (у тому числі і майбутні), ціною яких можна добитися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні.
Настання неплатоспроможності означає перевищення витрачання грошових коштів над їх надходженням в умовах відсутності резервів покриття, тобто утворюється «кризова яма». У цей момент найчастіше і починаються «проблеми» з кредиторами підприємства. Кредитори, намагаються повернути свої засоби шляхом арештів майна. Всі засоби, що надходять на рахунок підприємства автоматично блокуються і списуються на користь кредиторів, діяльність підприємства заморожується, а штрафи і пені продовжують нараховуватися.
Суть даного етапу стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими потоками для заповнення розриву між їх витрачанням і надходженням. Маневр здійснюється як вже вилученими і матеріалізованими в активах підприємства коштами, так і тими, що можуть бути одержані, якщо підприємство переживе кризу.
Заповнення «кризової ями» може бути здійснене і збільшенням надходження грошових коштів (максимізацією), і зменшенням поточної потреби в оборотних коштах (економією).
Розглянемо заходи стабілізаційної програми, що забезпечують рішення цієї задачі.
Збільшення грошових коштів засноване на перекладі активів підприємства в грошову форму. Це вимагає рішучих і нерідко шокуючих звичного керівника підприємства кроків, оскільки пов'язано із значними втратами. Методи визначення прийнятного рівня втрат (дисконту) в даній роботі не розглядаються, проте відзначимо, що втрати неминучі.
Продаж короткострокових фінансових вкладень – найбільш простій крок, що напрошується, для мобілізації грошових коштів. Як правило, на кризових підприємствах він вже зроблений. Ще одне зауваження. В умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт при продажу цінних паперів безглуздо розраховувати – вони йдуть за тією ціною, по якій їх готові купити.