Проблемі формування й удосконалення систем управління присвячено чимало наукових досліджень. Загальні методичні принципи їхньої побудови були сформульовані досить давно і є загальновідомими [2, 6]. При цьому необхідно відзначити велику кількість наукових підходів до формування й удосконалення систем управління: синтез організаційної структури, підхід мотиваційних та організаційних змін, системний підхід, проблемно-орієнтований і програмно-цільовий підхід; ситуативний, процесний і функціональний підходи й ін. [1–13].
Основним недоліком сучасних підходів і напрямків удосконалення системи управління варто визнати їх постулативний характер, що полягає у відсутності формалізованих методів і технологій і використанні рекомендацій теоретичного спрямування, що не дає можливості вповні використати їх на практиці. За таких умов особливої значущості набуває ознайомлення з досвідом розробки методичного забезпечення, що містило б рекомендації з комплексної реструктуризації всіх підсистем управління.
Особливої уваги заслуговує такий варіант побудови організаційної структури підприємства, що є найбільш популярним у країнах із розвинутою економікою. Мається на увазі концепція центрів й обліку відповідальності.
Об'єктивна основа використання системи обліку витрат (і результатів) за центрами відповідальності – децентралізація внутрішньофірмового управління й формування гнучких організаційних структур у складних виробничо-господарських системах.
Вирішальною є дія конкурентного динамічного ринкового середовища, коли багаторазово прискорюється процес зміни джерел сировини й матеріалу технології виробництва, ринків збуту, типу продукції, географії виробництва й реалізації продукції. Як наслідок – різко збільшується кількість управлінських рішень усіх типів, потік оперативної інформації наростає, центральний орган управління перевантажується, його діяльність стає неефективною. Звідси – необхідність децентралізації як розподілу влади (повноважень) приймати рішення між різними рівнями управління.
Одержання менеджером права самостійно приймати рішення означає одночасно й відповідальність за їхні наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, що несе відповідальність за результати його діяльності, одержав назву «центр відповідальності».
Концепція центрів й обліку відповідальності вперше була сформульована Джоном А. Хігінсом. На початку 50-х років вона набула широкого застосування в США, а згодом і в інших країнах.
Спочатку метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю витрат за допомогою встановлення персональної відповідальності менеджерів різних рівнів за витрату ресурсів.
Але вивчення психологічних аспектів поведінки людини свідчить про те, що встановлення твердого контролю й використання його результатів як докір менеджерам змушує останніх більше часу приділяти виправданню власних дій, а не шляхам досягнення мети.
Тому система обліку за центрами відповідальності має базуватися на таких основних принципах:
визначення контрольованих статей витрат і надходжень за умови, що менеджер повинен відповідати тільки за ті витрати й надходження, які він може контролювати й на величину яких може впливати;
персоналізація облікових документів, тобто введення до складу реквізитів документа прізвища менеджера або працівника, відповідального за конкретні статті витрат і надходжень;
обов'язок менеджера центру відповідальності формувати кошториси на певний період і представляти звітність за фактичними витратами й результатами у розрізі кошторисів.
Менеджер центру відповідальності для виконання своїх функцій з певною періодичністю й у певному обсязі має складати звітність про діяльність довіреного йому центру відповідальності, щоб мати можливість на підставі цієї інформації приймати відповідні управлінські рішення. При цьому важливо правильно розставити акценти й використати найбільш прийнятний у конкретному випадку методологічний і методичний інструментарій. Тому повинен бути розрахований внесок центрів відповідальності, що являє собою різницю між доходами й витратами центру, пов'язаними безпосередньо з його діяльністю. На величину внеску значно впливає трансферна ціна – ціна, за якою продукти й послуги одного центру відповідальності передаються іншому центру. Метод трансферного ціноутворення повинен стимулювати менеджера приймати рішення, оптимальні для всього підприємства.
Визначившись із ідеєю побудови системи внутрішньогосподарської звітності, особливу увагу слід приділити її організаційній основі, оскільки найчастіше саме це питання викликає максимальні труднощі, а недостатня увага до його розробки може обернутися провалом усієї проведеної роботи.
Насамперед, необхідно визначити відповідальних за збір необхідної інформації в рамках кожного об'єкта обліку на підставі, наприклад, плану-графіка надання необхідних даних за певний часовий або операційний період. Наступним етапом складання управлінської звітності є систематизація й узагальнення отриманих даних. Цей етап є, мабуть, найбільш трудомістким і відповідальним. І, звичайно ж, витратним. Сьогодні на підприємстві вже існує два обов'язкових види обліку – бухгалтерський і податковий. У зв'язку із цим паралельний управлінський облік за окремими принципами збору облікових даних може бути пов'язаний із суттєвими додатковими матеріальними й організаційними витратами. Найбільш прийнятним буде поєднання управлінського й бухгалтерського обліку на основі методології останнього. У результаті, як керівник, так і бухгалтер отримуватимуть усі необхідні відомості потрібного спектра й деталізації. Управлінську звітність за формами, розробленими самим підприємством, може складати й бухгалтерська служба.
Впровадження системи обліку за центрами відповідальності на вітчизняних підприємствах має велике значення, тому що дозволить контролювати витрати не тільки по підприємству в цілому, але й у розрізі окремих структурних підрозділів.
Висновки
Узагальнення теоретичних підходів до змісту поняття «реструктуризація підприємств» дає можливість зробити висновок про те, що це ємне й багатоаспектне поняття, яке включає в себе організаційно-економічні, правові, технічні заходи, спрямовані на зміну організаційної й функціональної структур підприємства.
Вважаємо за необхідне розглядати реструктуризацію насамперед як засіб підвищення ефективності функціонування підприємств на основі їхньої фінансової самостійності, виробництві конкурентноздатної продукції. Досягти поставленої мети можна шляхом проведення реструктуризації підприємства за трьома основними напрямками: реструктуризація капіталу; фінансова реструктуризація; реструктуризація системи управління.
Реструктуризацію системи управління необхідно розглядати як комплексне перетворення підприємства, що включає формування стратегії розвитку підприємства на основі перспективного маркетингу, створення автономної інформаційної мережі і її включення в глобальну мережу, перетворення організаційної структури й управління персоналом.
Література
1. Большой экономический словарь / [под ред. А.Н. Азрилияна]. – 5-е изд. доп. и перераб. – М.: Политика новой экономики, 2002. – 1280 с.
2. Мильнер Б.З. Теория организаций / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 326 с.
3. Крыжановский В.Г. Антикризисное управление / [В.Г. Крыжановский, В.И. Ламешков, В.И. Люттер и др.]: под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. – М.: ПРИОР, 1999. – 432 с.
4. Водачек Л. Реструктуризация – вызов чешским предприятиям / Л. Водачек // Проблемы теории и практики управления. – 1999. – №1. – С. 85.
5. Брюховецкая Н.Е. Антикризисное управление предприятием / Н.Е. Брюховецкая. – Донецк: ИЭП, 1999. – 180 с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.
7. Герасимчук З. Комплексная оценка уровня устойчивого развития регионов Украины / З. Герасимчук // Экономика Украины. – 2002. – №2. – С. 34–42.
8. Лепьохіна І.О. Реструктуризація системи управління промислових підприємств в України: дис…. кандидата екон. наук / І. О. Лепьохіна. – Запоріжжя, 2006. – 171 с.
9. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.
10. Полыга С. Реструктуризация Львовского мотозавода / С. Полыга // Экономика Украины. – 1997. – №1. – С. 3–11.
11. Лиховид О.Э. Комплексная программа реструктуризации предприятия / О.Э. Лиховид // Український інвестиційний журнал «WELCOME». – 1998. – №11–12. – С. 21.
12. Ращупкина В.Н. Методология основ управления процессами реорганизации предприятий: [монографія] / В.Н. Ращупкина / ДонНАСА. – Макеевка, 2008. – 180 с.
13. Кузьменко Л.М. Управление реструктуризацией развития промышленных комплексов: [монография] / Л.М. Кузьменко, В.Н. Ращупкина / МЭГИ. – Донецк: Донбасс, 2009. – 188 с.