Федеральное агентство по образованию
Пермский государственный технический университет
Кафедра подъемно-транспортных, строительных,
дорожных машин и оборудования
Реферат
Организация производства и менеджмент:
Управление быстроликвидными активами
Выполнил: ст. гр. СДМ 05-1 Хатмуллин Ф.Ф.
Руководитель: Янковский Л.В.
Пермь 2009
Содрежание
Введение
1. Показатели управления быстроликвидными активами
1.1 Цели анализа и круг пользователей
1.2 Ликвидность и финансовый рычаг
1.3 Рентабельность деятельности
Список литературы
Введение
К основным активам относятся те, которые фирма использует больше года. Они включают основной капитал и природные ресурсы. Одной из обязанностей финансистов является выбор варианта использования имеющихся фондов: на приобретение основного капитала или увеличение текущих активов, или сокращение пассива, или на уплату собственникам. При принятии решения необходимо сравнить стоимость нового капитала с дополнительной стоимостью или с размерами сокращения расходов, к которому приведет его использование. Решение о приобретении основного капитала складывается в процессе составления сметы капиталовложений и их окупаемости. Это сложный процесс, поскольку “плюсы” добавочных основных активов обычно проявляются по прошествии нескольких лет. То обстоятельство, что главным для финансистов является основной капитал, не должно отвлекать их от необходимости эффективного управления недвижимостью. Контроль в финансовом менеджменте сводится к проверке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Посредством контроля собирается информация об использовании финансовых средств и о финансовом состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Анализ - часть процесса планирования финансов. Следовательно, финансовый контроль является оборотной стороной финансового планирования и должен рассматриваться как его составная часть - контроль за выполнением финансового плана, за исполнением принятых решений.
Показатели управления оборотными активами
Результаты из табл. 2 мы должны сопоставить с суждениями об эффективности управления ресурсами, то есть насколько эффективно менеджеры используют активы, доверенные им собственниками компании.
Анализируя баланс, мы сможем понять, каково состояние активов компании. Такой признак, как высокий уровень износа основного капитала, возможно, указывает на то, что устаревшее оборудование требует замены. Значительный скачок в размере денежных средств может означать недостаточную инвестиционную активность и накопление излишних денежных ресурсов. Слишком резкий рост оборотного капитала, возможно, свидетельствует о проблемах в управлении материальными запасами или дебиторской задолженностью покупателей.
После изучения баланса следует рассчитать показатели управления ресурсами. Одним из основных коэффициентов при этом является, на взгляд автора, длительность оборота чистых активов.
Длительность оборота чистых активов = (Чистые активы на начало периода + Чистые активы на конец периода) / 2) / Выручка от реализации.
По сути, данный показатель в привязке к длительности анализируемого периода отражает срок, за который все чистые активы «переходят» в выручку. Норматив по длительности оборота чистых активов устанавливается финансовой службой компании исходя из стратегических целей, специфики отрасли, кредитной политики и т.п.
Многие компании оперируют при финансовом анализе показателем оборачиваемости чистых активов, который говорит о том, сколько долларов (рублей, евро и пр.) выручки получено на каждый доллар, вложенный в чистые активы.
Оборачиваемость чистых активов = Выручка / Средние чистые активы за период.
Например, анализируемый период — год, выручка от реализации — 600 у.е., чистые активы за период — 110 у.е. Тогда длительность оборота чистых активов = 110/600 = 0,1833, то есть 67 дней (0,1833 × 365). Оборачиваемость составит 5,45 у.е. (1/0,1833).
Отметим, что под чистыми активами понимается разница между всеми активами и краткосрочными обязательствами. Последние, например кредиторская задолженность перед поставщиками, налоговой системой, текущие выплаты по краткосрочным кредитам, из расчета исключаются, поскольку они связаны с текущей коммерческой деятельностью и имеются у компании всегда. Это особенно важно для торговых компаний, в которых размер кредиторской задолженности составляет значительную долю валюты баланса.
Другими показателями управления ресурсами являются длительность оборота ТМЗ и длительность оборота дебиторской задолженности. При этом для ТМЗ можно использовать как показатель выручки, так и показатель себестоимости, то есть:Длительность оборота ТМЗ = (ТМЗ на начало периода + ТМЗ на конец периода) / 2) / Себестоимость реализованной продукции.
В случае с запасами лучше использовать соотношения ТМЗ и себестоимости, поскольку только тогда оба элемента дроби будут представлены в сопоставимых базисных ценах.
Для торговых компаний показатель длительности оборота ТМЗ принято считать близким к эффективному, если он совпадает с длительностью логистического цикла (время от размещения заказа до поступления товара в продажу). Если же длительность оборота ТМЗ выше периода логистического цикла, то компания неэффективно ведет закупочную деятельность и склады затовариваются, а если ниже, то товарного запаса может оказаться недостаточно для поддержания торговли и объем продаж падает.
Что касается длительности оборота дебиторской задолженности покупателей, то она близка к оптимальной, если не превышает утвержденного стандартного внутрифирменного срока отсрочки платежа по предоставленным покупателям товарным кредитам.
Чтобы сделать выводы об эффективности управления оборотными активами, необходимо учесть, что все показатели взаимосвязаны. Поэтому если значение какого-либо из них резко отличается от нормативного, то и все остальные показатели становятся далекими от нормы, и тогда управление ресурсами следует считать неэффективным. И наоборот: управление ресурсами эффективно, если все значения показателей близки к норме.
Теперь сопоставим данные о том, эффективно ли управление ресурсами в компании, с выводами из табл. 2 и составим новые суждения (табл. 3).
| Таблица 3. Показатели ликвидности, финансового рычага, рентабельности и управления ресурсами | ||
| Состояние компании (данные из табл. 2) | Управление ресурсами | |
| Эффективно | Неэффективно | |
| 1.1. Высокая ликвидность, минимальное отклонение финансового рычага от нормы, высокая рентабельность | 1.1.1. К сожалению, такие компании существуют лишь в теории или занимаются незаконным бизнесом.Рекомендуется проанализировать расчеты еще раз, возможно, в них закралась ошибка | 1.1.2. Следует искать причины низкой эффективности в торгово-закупочной и коммерческой политиках. Рекомендуется пересмотреть порядок закупки ТМЦ и расчетов с поставщиками, внедрить системы управления запасами и дебиторской задолженностью, оптимизировать логистический цикл. Решить такие вопросы можно за счет введения строгого учета дебиторов, анализа оборачиваемости ТМЗ на постоянной основе. В бюджете необходимо использовать модели, опирающиеся на показатели оборачиваемости. Тогда в ходе анализа исполнения бюджета появляется возможность оценить эффективность и разработать перечень мероприятий по ее повышению — от продаж до изменения схем логистики и системы закупки |
| 1.2. Высокая ликвидность, минимальное отклонение финансового рычага от нормы, низкая рентабельность | 1.2.1. Следует пересмотреть коммерческую политику: увеличить долю высокомаржинальных товаров в объеме продаж и внедрить управление издержками. Также рекомендуется проанализировать каналы сбыта, рентабельность работы магазинов, возможно, некоторые придется закрыть. При планировании бюджета необходимо использовать модели, опирающиеся на показатели рентабельности | 1.2.2. Рекомендуются мероприятия из п. 1.2.1., а также следующие меры:· оптимизировать систему закупок и логистики с целью сокращения логистического цикла;· перевести часть закупаемого товара на условия товарного кредита или часть кредитов банков, используемых на закупку товара, в аккредитивы либо банковские гарантии с отсрочкой платежа по поставкам;· ввести жесткий контроль над дебиторской задолженностью и систему процентов за предоставление отсрочки платежа |
| 2.1. Низкая ликвидность, минимальное отклонение финансового рычага от нормы, высокая рентабельность | 2.1.1. Рекомендуется ужесточить финансовую дисциплину в части проведения оплат, возможно, потребуется создать централизованное казначейство или четко регламентировать работу уже созданного казначейства. Необходимо внедрить систему краткосрочного планирования и скоррелировать ее с долгосрочным бюджетом. Желательно ввести жесткий контроль дебиторской задолженности и систему процентов за предоставление отсрочки платежа. Встает вопрос о переводе части краткосрочных кредитов в разряд долгосрочных. Для этого необходимо проводить работу с кредитными управлениями банков | 2.1.2. Рекомендуется проведение мероприятий, описанных в пунктах 1.1.2. и 2.1.1. |
| 2.2. Низкая ликвидность, минимальное отклонение финансового рычага от нормы, низкая рентабельность | 2.2.1. Рекомендуется провести мероприятия, описанные в пунктах 1.2.2. и 2.1.1. | 2.2.2. Эффективность деятельности очень низкая. Рекомендуется пересмотреть стратегию развития, а именно: изменить коммерческую и закупочную политики, оптимизировать логистический цикл, ввести жесткую финансовую дисциплину, проанализировать все бизнес-процессы компании. Внедрить бюджетное планирование или усовершенствовать уже существующее |
| 3.1. Высокая ликвидность, высокое отклонение финансового рычага от нормы, высокая рентабельность | 3.1.1. Возможно, компания находится в начальной стадии своего развития и поэтому низкий уровень собственного капитала не является особенной проблемой. В любом случае если компания далее будет придерживаться такой же взвешенной стратегии, то через некоторое время она выйдет на нужный уровень финансовой устойчивости. В бюджете необходимо использовать модели, опирающиеся на показатели финансового рычага | 3.1.2. Рекомендуется проведение мероприятий, описанных в пунктах 1.1.2. и 3.1.1. |
| 3.2. Высокая ликвидность, высокое отклонение финансового рычага от нормы, низкая рентабельность | 3.2.1. Рекомендуется проведение мероприятий, описанных в пунктах 1.2.2.и З.1.1. | 3.2.2. Все показатели говорят о плохой работе коммерческого блока. Рекомендуется разработать новую коммерческую стратегию и внедрить новый план мероприятий, включающий все аспекты коммерции и торговли, например оптимизировать логистический цикл и управление закупками и т.п. |
| 4.1. Низкая ликвидность, высокое отклонение финансового рычага от нормы, высокая рентабельность | 4.1.1. Рекомендуется провести мероприятия, описанные в пунктах 2.1.1. и 3.1.1., а также системный анализ использования долгосрочных активов, в результате которого может быть установлено, что оборудование устарело или неэффективно используется | 4.1.2. Единственное, что можно рекомендовать, — разработать план оздоровления компании, по сути, представляющий собой новый инвестиционный план развития и вывода компании из состояния неплатежеспособности |
| 4.2. Низкая ликвидность, высокое отклонение финансового рычага от нормы, низкая рентабельность | — | 4.2.2. Рекомендуется провести мероприятия, описанные в п. 4.1.2. В противном случае банкротство — вопрос времени |
Безусловно, система финансового анализа, представленная в статье, не является полной и исчерпывающей, в нее можно и нужно добавлять и другие коэффициенты исходя из особенностей деятельности компании, этапа ее развития. Финансовый директор, основываясь на данной системе финансового анализа и совершенствуя ее по своему усмотрению, может прийти к новым, более взвешенным суждениям.