Финансовая стратегия предприятия и проект ее совершенствования на примере колхоза "Большевик" Калачеевского района Воронежской области (стр. 2 из 20)

Исходя из вышеизложенного видно, что финансовая стратегия предприятия является одним из видов его функциональных стратегий, при этом она охватывает все основные направления развития финансовой деятельности и финансовых отношений предприятия. Мы считаем, что в системе функциональных стратегий предприятия финансовая стратегия занимает одно из ведущих мест. Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия. По мнению И. А. Бланка [24, стр. 26, 27], финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающей все основные направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды. В. А. Слепов и Е.И.Громова [55, стр. 50] под финансовой стратегией понимают набор методов, с помощью которых финансовая политика будет реализовываться предприятием на практике и полагают, что политика является первичной по отношению к стратегии. А. Н. Жилкина [64, стр. 325] определяет финансовую стратегию как генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Однако мы считаем, что данное определение не в полной мере отражает сущность данного понятия, в частности потому, что для обеспечения эффективного развития предприятия необходимы не только денежные ресурсы, но и финансовые, и разделяем мнение И. А. Бланка. О. С. Виханский [27, стр. 39], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 140-141], Н. Н. Турусова [60, стр. 15], В. С. Кузнецов [47, стр. 34] рассматривают стратегию как один из пяти взаимосвязанных управленческих процессов стратегического планирования. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность, изображенную на рис. 1.

Рисунок 1. Структура стратегического управления.

Анализ среды считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей предприятия, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих предприятию выполнить миссию и достичь своих целей.

И. А. Бланк [24, стр. 72-78, 103-106], О. С. Виханский [27, стр. 40-61], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 141-149], Н. Н. Турусова [60, стр. 16], И. П. Кислицына [20, стр. 182-186], Е. А. Иванова [57, стр. 126-138], С.Д.Ильенкова [37, стр. 77, 78] подразделяют среду обитания организации на две части: внешнюю по отношению к организации среду (макроокружение и непосредственное окружение) и внутреннюю среду. При этом анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. При анализе внутренней среды уделяется внимание кадрам фирмы, их квалификации; организации управления; производству; финансам; маркетингу; организационной культуре.

Для целей стратегическогофинансового анализа, - основы для разработки финансовой стратегии, - И. А. Бланк [24, стр. 47-63] выделяет следующие методы: SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, портфельный анализ, сценарный анализ, сравнительный финансовый анализ, анализ финансовых коэффициентов, интегральный анализ по модели Дюпон, экспертный анализ. В целях проведения портфельного анализа А. Н. Петров [56, стр. 96-103], А.А.Томпсон и А. Дж. Стрикленд [59, стр. 380-392], С. Д. Ильенкова [37, стр. 90-91] предлагают использовать матрицу Бостонской консультативной группы. В качестве альтернативы данной матрице А. Н. Петров [56, стр. 104-107] предлагает к использованию матрицу «Мак-Кинзи», модель «Мак-Кинзи 7-S», А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд [59, стр. 392-397] - матрицу «привлекательностьотрасли / позиция вконкуренции», матрицу жизненного цикла, составленную компанией GeneralElectric., С. Д. Ильенкова [37, стр. 91] - матрицу «продукты / рынок».

Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ и описывается многими учеными: О. С. Виханским [27, стр. 62-65], О. С. Виханским и А. И. Наумовым [28, стр. 150-153], А. Н. Петровым [56, стр. 110-119], В. А. Ириковым [21, стр. 371-373], И. П. Кислицыной [20, стр. 186-187], В. С. Кузнецовым [47, стр. 36-37].

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля, с помощью которого удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды). Данный метод предлагается использовать О. С. Виханским [27, стр. 67], О. С. Виханским и А.И.Наумовым [28, стр. 153].

Для оценки внутренней среды, в частности ее финансовой составляющей, на основе факторного подхода З. А. Круш и Л. В. Лущикова [46, стр. 158-179] предлагают использовать формулу Д. Уилкокса, двухфакторную или пятифакторную модель Альтмана, на основе коэффициентного подхода - формулу У. Бивера, коэффициентный анализ структуры баланса (1994), интегральную оценку в соответствии с методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия. Мнение З. А. Круш и Л. В. Лущиковой, по поводу использования интегральной оценки, разделяет О. Э. Вальтер [26, стр. 27-30]. Кроме названных подходов, З. А. Круш и Л. В. Лущиковой [46, стр. 179-182] выделяется матричный подход и особое внимание уделяется матрице финансовой стратегии, разработанной Ж. Франшоном и И. Романе. Данная матрица подробно описана Е. С. Стояновой [63, стр.398-406].

Мы считаем, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Исходя из этого, не менее важной задачей управления, помимо анализа среды, является определение миссии и целей организации.

По мнению В. С. Кузнецова [47, стр. 35] определение миссии представляет собой определение основной идеи функционирования предприятия, его смысла и философии, а также постановка перед подразделениями предприятия конкретных целей. И. П. Кислицына [20, стр. 190] полагает, что миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем. О. С. Виханский [27, стр. 71], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 156] понимают миссию в широком смысле как философию и предназначение, смысл существования организации, а в узком - как сформулированное утверждение того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Мы разделяем мнение О. С. Виханского и А. И. Наумова и считаем, его более конкретным и раскрывающим суть данного понятия.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей, которые определяются И. П. Кислицыной [20, стр. 190], как желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Мы придерживаемся мнения О. С. Виханского [27, стр. 75], О. С. Виханского и А. И. Наумова [28, стр. 159], которые считают цели конкретным состоянием отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

По мнению О. С. Виханского [27, стр. 78], О. С. Виханского и А.И.Наумова [28, стр. 161], наиболее важными целями являются цели роста организации, которые отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения. Е. А. Иванова [57, стр. 115-124] выделяет прибыльную мотивацию, рациональное поведение, максимизацию дохода, цель достижения определенной рыночной доли, долгосрочные цели выживания, персональные цели, социальную ответственность, цели роста и диверсификации. И. А. Бланк [24, стр. 122-139] выделяет следующие цели: модель максимизации прибыли, модель минимизации трансакционных издержек, модель максимизации объемапродаж, модель максимизации темповроста предприятия, модель обеспечения конкурентных преимуществ, модель максимизации добавленной стоимости, модель максимизации рыночной стоимости предприятия.

Очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям. Исходя из этого, после того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.

О. С. Виханский [27, стр. 92-102], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 169-172] выделяют базисные, илиэталонные стратегии:

1. стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;