Фінанси і фінансова діяльність (стр. 12 из 17)

Для здійснення своєї фінансово-господарської діяльності ТОВ “Сніговик-Плюс” були складені наступні угоди:

- з ВАТ “Дніпропетровський холодокомбінат” (м.Дніпропетровськ, код 01558135)- договор зберігання №Х8 від 01.01.06р., №Х1/1 від 01.01.07 – про надання послуг зберігання товарів у складському приміщенні, розташованому за адресою: м.Дніпропетровськ, вул.Журналистів,13;

Відповідно договору зберігання 1 тони продукції по ціні 12 грн. з ПДВ за добу. Розвантаження та завантаження 1 тони продукуції робітниками Виконавця по ціні 12 грн. з ПДВ. Розвантаження та завантаження 1 тони продукуції погрузчиком Виконавця по ціні 12 грн. з ПДВ.

- з ВАТ „Дніпропетровський холодокомбінат” - договір оренди морозильних вітрин №01 від 01.03.2007р., №04 від 01.09.2007р.

- з ВАТ “Дніпропетровський холодокомбінат” (м.Дніпропетровськ, код 01558135)- договор перевезення №1 ПС від 01.01.05р. – про надання послуг перевезення товарів.

Перевезення продукції здійснюється за рахунок залучення сторонніх суб”єктів господарювання на підставі договорів - замовлень про надання траснспортних послуг на кожну окрему поставку: ТОВ „Пегас Транс” (код ЄДРПОУ 33906833, м.Дніпропетровськ ), ПП „Ушаков А.А. (і.п.н. 2366610796, м.Дніпропетровськ), Шевченко В.Н. (і.п.н. 2617100137, м. Дніпропетровськ)

Основні постачальники:

1.ТОВ „Трейд” код 31929890, м. Дніпропетровськ

2.ВАТ „Дніпропетровський холодокомбінат” код 01558135

Основні покупці:

3. ПП Барлаков О.А. код 2507616918, м. Маріуполь

4. ПП Вагіна А.І. код 2085609507, м. Дніпропетровськ

5. ПП Іванов В.П. код 1825000016, м. Луганськ

6. ТОВ „Караван” Одеська філія, код 33383313

7. ТОВ „Караван” Харківська філія, код 33717438

8. ТОВ „Катран -95 ” код 23435769, м. Сімферополь

9. ПП Корнієнко А.В. код 1699107935, м. Дніпропетровськ

10. ТОВ „Максима – 2006” код 33974608, м. Дніпропетровськ

11. ТОВ „Віват” код 23368027, м. Дніпропетровськ

12.ПП Оркін С.М. код 2163912978, м. Запоріжжя

13. „Партнер” СП ТОВ „Вів ат” код 25483146, м. Запоріжжя

14. ТОВ „Поділля Ресурс”, код 23101376, м. Вінниця

15. ТОВ „Савва” код 31117435 , м. Київ

16. ТОВ „Савва” код 34343681, м. Львів

17. ПП Сав”юк Д.О. код 2182814357, м. Снятин

18. ТОВ „Сніговик” код 32331386, м. Донецьк

13.3 Статистичні, загальноекономічні специфічні методи і прийоми дослідження системи показників фінансового стану підприємства

У сучасній спеціальній літературі відсутня єдність поглядів на процес антикризового управління підприємством, тобто послідовність дій, які повинні бути здійснені з метою виведення його зі стану кризи. У окремих дослідників послідовність процесу антикризового впливу взагалі не формалізується, і тільки із логічного викладення матеріалу можна зробити необхідні висновки стосовно причинно-наслідкових зв'язків, які існують між окремими напрямами (блоками, етапами) роботи, підсистемами антикризового управління, а інші, зокрема проф. Ковальов В.В. [35], пропонують чітке структурування послідовності управлінських зусиль.

Базуючись на викладених вище теоретичних засадах, антикризове управління підприємством має здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій, які показано на рис. 13.3.1.

Зміст кожного етапу процесу антикризового управління полягає у нижчезазначеному.

1 етап - діагностика кризового стану і загрози банкрутства підприємства. Діагностика кризового стану і загрози банкрутства підприємства може здійснюватися або безпосередньо співробітниками підприємства або зовнішніми незалежними експертами. Другий варіант визнається як більш дієвий. На цьому етапі роботи шляхом використання спеціальних прийомів і методів дослідження необхідно:

1) здійснити комплексний аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності та фінансово-майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових (обсяги виробництва та реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), доходів, витрат, прибутку активів та капіталу) та якісних показників діяльності (рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);

2) оцінити ритмічність і синхронність грошових потоків;

Рис.13.3.1. Концептуальна модель процесу антикризового управління підприємством

3) розміри та періодичність виникнення дефіциту грошових коштів;

4) визначити обсяг, структуру і час погашення зовнішніх фінансових зобов'язань;

5) визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

6) оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ, ймовірність і терміни виникнення ситуації банкрутства;

7) здійснити аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;

8) оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та подолання кризових явищ.

Проведення описаного комплексу досліджень надає можливість сформувати необхідне аналітичне підґрунтя для подальшої роботи.

2 етап - визначення мети і завдань антикризового управління. Результати проведеної діагностики дозволяють визначити глиби ну кризи, яка охопила підприємство, а отже - визначити мету та завдання антикризового управління. Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути:

- виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства;

- недопущення виникнення ситуації банкрутства;

- локалізація кризових явищ;

- фінансова стабілізація;

- запобігання повторенню кризи.

Розрізняють поточні (актуальні) та наступні завдання антикризового управління. Поточне (актуальне) завдання визначається після проведення діагностики кризи та відповідає певній фазі кризи. Наведені завдання антикризового управління є головними або першочерговими. їх виконання свідчить про зменшення глибини кризи і припускає перехід до виконання наступних завдань антикризового управління (за ступенем черговості), аж до повного виходу з неї. Тобто кожне наступне завдання у наведеному ланцюгу завдань стає актуальним після реалізації завдань попереднього етапу.

3 етап - визначення суб'єкта антикризової діяльності. На цьому етапі роботи необхідно визначити суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризової програми.

Проблематичною визнається розробка заходів щодо виведення підприємств з кризи тими ж особами (або командою менеджерів), діяльність або бездіяльність яких зумовила її появу. Тому, як правило, успішна нормалізація діяльності можлива за умови зміни вищого керівництва або, як мінімум, шляхом залучення до розробки антикризової програми молодих кадрів середньої ланки управління. Новизна і неординарність їхнього мислення можуть стати серйозною підтримкою вищому керівництву, забезпечити розробку ефективного плану виходу з кризи.

У країнах з розвиненою ринковою економікою для виконання цієї роботи використовують позаштатних професіоналів-фахівців з питань неспроможності або антикризових керуючих (у багатьох державах їх називають синдиками, в українському професійному сленгу - „ліквідаторами" або „чистильниками"). Оскільки ефективність даної роботи багато в чому визначається досвідом і професіоналізмом запрошених фахівців, їх пошук і залучення до співпраці є необхідним етапом процесу антикризового управління.

4 етап - оцінка часових обмежень процесу антикризового управління, які визначаються часом, наявним у підприємства до порушення справи про банкрутство і адміністративного обмеження повноважень існуючого керівництва.

Часові обмеження антикризових процедур визначаються інтенсивністю поширення кризових явищ. Розуміння цього обумовлює недопущення подальшого поглиблення кризи, оскільки подолання більш глибокої кризи пов'язане з більш значними витратами і труднощами.

У разі реальної загрози ініціювання банкрутства, фактор часу стає жорстко лімітованим обмеженням, набуває центрального значення. Це визначає необхідність прогнозування ймовірного терміну банкрутства.

Якщо за відправну точку взяти день можливого невиконання зобов'язань перед і-м кредитором, то виникнення ситуації банкрутства може мати місце як мінімум через 160 днів. Такий часовий лаг пояснюється існуючою процедурою порушення справи про банкрутство [2, 6]:

30 днів - час відповіді на офіційне письмове звернення кредитора з вимогою виконання фінансових зобов'язань;

30 днів - час відповіді на претензію кредитора;

30 днів - час розгляду в судовому порядку позову кредитора через невиконання фінансових зобов'язань і одержання рішення про стягнення боргу;

10 днів - час набуття чинності рішення суду про стягнення боргу з боржника;

30 днів - час на виконання судового рішення щодо виконання строкового зобов'язання (перерахування суми боргу кредиторові);

30 днів - час до порушення справи про банкрутство після подання заяви кредиторів.

5 етап - оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління. У сучасній економічній літературі підприємство розглядається як система ресурсів, що взаємодіють між собою і забезпечують досягнення певних результатів, мети діяльності. Основними видами використовуваних ресурсів є: технічні, технологічні, кадрові, просторові, ресурси організаційної структури системи управління, інформаційні, фінансові тощо (для торговельних підприємств - товарні ресурси).

Кожний із зазначених видів ресурсів являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Існуючі потенційні можливості у підприємства при найбільш ефективному використанні наявних у його розпорядженні ресурсів являють собою ресурсний потенціал підприємства.

Оцінюючи ресурсний потенціал підприємства у процесі антикризового управління, необхідно звернути увагу на такі його характеристики: