Расчет плановой прибыли должен быть экономически обоснованным, что позволит осуществлять своевременное и полное финансирование инвестиций, прирост собственных оборотных средств, соответствующие выплаты рабочим и служащим, а также своевременные расчеты с бюджетом, банками и поставщиками. Следовательно, правильное планирование прибыли на предприятиях имеет ключевое значение не только для предпринимателей, но и для экономики в целом.
Существует три основных метода планирования прибыли:
1. метод прямого счета
2. аналитический метод
3. метод совмещенного расчета
Метод прямого счета применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции; прибыль при этом исчисляется как разница между выручкой от реализации товарной продукции в соответствующих ценах (за вычетом НДС и акцизов) и полной ее себестоимостью:
П = (О × Ц) ― (О × С),
где П – плановая прибыль
О – объем выпуска товарной продукции в планируемом периоде в натуральном выражении
Ц – цена на единицу продукции (за вычетом НДС и акцизов)
С – полная себестоимость единицы продукции
Прибыль от реализуемой продукции (Прп) рассчитывается по формуле
Прп = Врп – Срп,
где Врп – планируемая выручка от реализации продукции в действующих ценах (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок)
Срп – полная себестоимость реализуемой в предстоящем периоде продукции
Объем реализуемой продукции предстоящего планового периода в натуральном выражении определяется как сумма остатков нереализованной продукции на начало планируемого периода (пн) и объема выпуска товарной продукции в течение планируемого периода (Птп) без остатков готовой продукции, которые не будут реализованы в конце периода (Пк). Плановая прибыль от реализации продукции рассчитывается по формуле
Прп = Пн + Птп – Пк
Достоинством данного метода является его простота. Однако его целесообразно использовать при планировании прибыли на краткосрочный период.
Аналитический метод планирования прибыли применяется при большом ассортименте выпускаемой продукции и заключается в определении влияния отдельных факторов на плановую прибыль. При аналитическом методе прибыль определяется не по каждому виду выпускаемой в планируемом году продукции, а по всей сравнимой продукции в целом. Прибыль по несравнимой продукции определяется отдельно.
Метод совмещенного расчетавключает элементы первого и второго способов. Так, стоимость товарной продукции в ценах планируемого года и по себестоимости отчетного года определяется методом прямого счета, а воздействие на плановую прибыль таких факторов, как изменение себестоимости, повышение качества, изменение ассортимента, цен и другие, выявляется с помощью аналитического метода.
Указанные выше методы не единственные, существуют и другие способы составления плана прибыли, такие как анализ лимита рентабельности, прогноз рентабельности, анализ перекрытия ликвидности и многие другие аналитические методы.
2.2 Ошибки, возникающие при внутрифирменном планировании прибыли предприятия
Наиболее часто приводят следующие проблемы, возникающие при распределении прибыли:
· Хорнгрен и Фостер (1982) предупреждают о таком явлении, как дисфункциональное принятие решений. Это принятие решений, выгодных для одного подразделения при полном пренебрежении затратами или потерей выгод в других подразделениях. Подобная ситуация может возникать из-за отсутствия гармонии или соответствия между общими целями организации, а также из-за недостатка информации для управляющих подразделениями о том, как отразятся их решения на других подразделениях.
· Есть основание говорить, что децентрализация может влиять на межличностные отношения внутри компании. Сейтц (1977) подчеркивает, что зачастую сотрудники одного центра прибыли не хотят затруднять себя налаживанием эффективных связей и сотрудничать с персоналом других подразделений. Подобный разрыв в межличностных отношениях может привести к тому, что разработка эффективных программ по повышению производительности и прибыльности осложнится.
· Передача высшим руководством права на принятие решения может привести к тому, что можно в некоторой степени потерять контроль над действиями. Децентрализованные организации, как правило, имеют более высокие административные расходы, чем централизованные. Центры прибыли, центры инвестиций и другие центры обычно имеют свой собственный аналитический персонал и консультантов, что ведет к некоторому дублированию. Управляющие в децентрализованных подразделениях могут получать большее жалованье, чем управляющие с меньшей ответственностью. Возможна несоразмерность в обеспечении подразделений квалифицированными управляющими, а также финансистами и плановиками.
· Наиболее часто управляющих подразделениями критикуют за то, что они переоценивают значение краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным улучшениям в производительности. Мерчант (1989) предполагает, что эту проблему можно решить, скорректировав структуру вознаграждений, чтобы уменьшить значение краткосрочных результатов деятельности и таких индикаторов прибыли, как доля рынка.
Вместе с тем, обобщая изученную информацию по этой теме, можно сделать вывод, что существует ряд наиболее распространенных ошибок, допущение которых отрицательно влияет на управление формированием прибыли от продаж, касающихся многих российских предприятий:
- отсутствие специалистов, ответственных за планирование и анализ финансовых результатов;
- отсутствие стратегического планирования на предприятии;
- несовершенная и постоянно изменяющаяся организационная структура предприятия.
- адаптация плана.
Адаптация плана зависит от выбора момента принятия планового решения. Затягивание этого момента ради сбора и анализа информации может привести к замедлению и потери времени, поэтому необходим выбор времени принятия планового решения, а затем разработка процесса его адаптации в учётом вновь поступающей информации.
2.3 Экономический механизм управления
На процесс формирования прибыли предприятия сильно влияет уровень отпускных цен, себестоимость продукции, ассортиментные сдвиги в составе продукции стоимость реализуемой продукции.
Экономический механизм управления стоимостью продукции необходим предприятию, т.к. он формирует его внутреннюю рыночную среду, обеспечивающую быструю реакцию на постоянно изменяющуюся ценовую ситуацию внешнего рынка.
Быстро реагировать на конкурентно-ценовую ситуацию и требования внешнего рынка можно, если управление стоимостью продукции строить как управление величиной полных затрат предприятия и его подразделений.
Неотъемлемым элементом механизма управления стоимостью продукции предприятия является расчетный центр, в котором для каждого подразделения открыт субсчет. Все взаиморасчеты между подразделениями и предприятием, платежи, отчисления, в том числе погашение различных кредиторско-дебиторских обязательств, производятся только через соответствующие субсчета расчетного центра.
Реализуя экономический механизм управления стоимостью продукции, предприятие формирует собственный внутренний рынок, базирующийся на регулируемых затратах, ставках стимулирования и т.д. Такой механизм, даже в условиях несовершенной рыночной конкуренции и монополии цен, отсутствия режима благоприятствования со стороны государства и региона, создаст предприятию ряд преимуществ.
- способность быстро и адекватно реагировать на складывающуюся на внешнем рынке ценовую ситуацию и постоянно возникающий спрос.
- возможность соизмерять затраты и конечный финансовый результат подразделения, эффективнее использовать имущественный комплекс.
- использование внутренних кредитно-дотационных возможностей в управлении доходами и прибылью, возможность перераспределения средств на выпуск продукции с улучшенными свойствами или новых видов продукции.
- достижение высокой конкурентоспособности продукции, упрочение позиции на рынках сбыта и завоевание новых ниш.
Для управления затратами необходимо точное определение их состава и назначения, четкое их разнесение по объектам управления, отслеживание движения, расходования и регулирование.
Процесс управления затратами начинается с формирования на определенный календарный период нормативной базы постоянных, переменных, смешанных затрат, используемой во всех сферах финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Управление постоянными затратами заключается в отслеживании процесса их покрытия. В случае изменения хозяйственной ситуации нормативы корректируются аппаратом управления предприятия по согласованию с собственником. Об эффективности использования подразделением постоянных затрат судят по величине покрытия всех затрат, по произведенным платежам и отчислениям, в том числе в фонд прибыли предприятия.
Эффективность использования переменных затрат зависит от квалификации руководителя и аппарата управления подразделения. Нормативная база переменных затрат формируется на основании расчетов по действующим или вновь вводимым нормам и нормативам, трансфертным ценам, тарифам, расценкам, ставкам с использованием различных методов калькуляции затрат (по заказам, процессам, себестоимости и т.д.). При установлении нормативов можно ориентироваться на определенный уровень затрат, сложившийся ранее на предприятии. Для их точной оценки, разнесения по объектам управления и последующего анализа могут использоваться общепринятые методы оценки и учета.
Постоянно-переменные затраты можно регулировать различными способами. Так, управление прямыми постоянно-переменными затратами прошлого периода нужно сводить к их погашению за счет собственных источников. Косвенные постоянно-переменные затраты можно регулировать традиционными общепринятыми методами. Затраты будущих периодов имеют существенное значение для принятия стратегических управленческих решений. Поэтому они вначале должны быть оценены (например, инвестиционные проекты – по периоду окупаемости, величине отношения “затраты – поступления” и т.д.), а затем регулироваться традиционными методами.