Для дальнейшего исследования тактического планирования деятельности на примере конкретного предприятия ОАО “МБРР” будем использовать упрощенную комплексную модель.
Таким образом, процесс тактического планирования индивидуален для каждого предприятия, и его характеристики определены стратегическими целями организации, степенью детализации этапов, их продолжительностью. При рассмотрении процесса тактического планирование не стоит упускать из вида этапы, которые связаны с тактическим финансовым планированием не напрямую, а косвенно, а именно: организация выполнения разработанного плана, контроль, анализ полученных результатов.
Для того чтобы предприятие должным образом реализовывало поставленные тактические цели, на начальном этапе планирования необходимо предусмотреть и предотвратить появление недочетов и ошибок, возникающих при этом. Необходимо показать основные этапы внедрения системы финансового тактического планирования, цели и взаимосвязь этапов, варианты решения конкретных задач, основные трудности, с которыми сталкиваются банки и способы их преодоления
Теоретические обобщения показывают, что в современных условиях финансовое планирование содержит две основные компоненты – прогнозирование для выработки решений и принятие решений. При этом, если прогнозирование реализуется специальными алгоритмами: методами, методиками, регуляторами и процедурами на вариантной основе, то принятие решений – это волевой процесс. Однако внутрифирменное планирование в современных условиях в силу специфики российской действительности столкнулось с серьезными трудностями из-за имеющегося разрыва в иерархии управления, поскольку широкое распространение получила точка зрения, что в условиях экономической нестабильности планирование не имеет смысла. Тогда как обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планирования своевременных решений
Проблемы, характеризующие данный вопрос можно подразделить на следующие группы:
- неверное распределение прибыли на этапе планирования.
- планирование финансовых потоков и заказов, и следовательно затрат, исходя из максимального уровня заказов самого крупного заказчика
- постановка не отвечающих действительности целей
- недооценка уровня прибыли, получаемой лидерами в рыночной нише
- недооценка уровня стартовых вложений
- неверная сегментация рынка
- наличие слишком большого объема косвенных затрат с невозможностью определения срока их возврата. Например, вложение в компьютерные технологии не имеет прямой взаимосвязи с прибылью. Подсчет косвенных затрат весьма затруднителен. Значит, вкладывать необходимо ровно столько, сколько позволит поддерживать приемлемый уровень автоматизации предприятия.
- попытки сделать заведомо неприбыльную идею выгодной. Реальная ценность компании определяется ее возможностью зарабатывать, а не тратить. Продажная стоимость трат равна нулю. Вне зависимости от масштаба и интенсивности расходов.
- превышение допустимого уровня риска и т.д.
Как показывает практика, все вышеперечисленные проблемы, а также многие другие возникают исходя из того, что предприятие в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью внешней среды функционирования, вследствие чего оно не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование деятельности предприятия является одним из способов прояснения условий функционирования промышленного предприятия, т.е. уменьшения риска неопределенности.
Современные отечественные промышленные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рыночных отношений. Экономическая и социальная ситуация, особенности хозяйственной практики, в которой работают российские промышленные предприятия, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки при составлении бизнес-планов в реальных хозяйственных, социальных, правовых и других условиях нашей страны.
Среди руководителей отечественных промышленных предприятий на сегодняшний день широко распространена позиция, отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Иногда считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть компенсировано знанием специфики отечественного бизнеса и интуицией.
В современных условиях такая позиция не может быть признана целесообразной, особенно в отношении инвестиций. Зарубежный и отечественный опыт показывает, что в современных условиях стабилизации отечественной экономики тактическое планирование на современных промышленных предприятиях не только необходимо, но и вполне реально.
Минусом тактического планирования является и то, что такие цели не обеспечивают долгосрочной стабильности. Эти функции призвано исполнять стратегическое планирование.
Как всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и факта. Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно неформально "отделы обслуживания", занимающиеся подготовкой исходных данных, сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой теряют мобильность, присущую локальным системам. В самом деле , такое стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению не может быть точным "до рубля", невозможно запланировать все возможные контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок, "идеального" окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности является определяющим для разработчиков систем прогнозирования. Таким образом, в такие программы сознательно закладываются допущения, и перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня сложности программы.
Одним из наиболее существенных препятствий плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала.
В заключение можно добавить, что оптимальным выбором для руководителя являются два типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению.
В современных экономических условиях, ориентирующих каждого производителя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение наибольшего дохода, огромное значение приобретает финансовое планирование, и как один из его видов – тактическое. В ходе планирования экономической деятельности каждого предприятия необходимо достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, именно это и предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов.
Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.
Тактическое планирование обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и др.). Однако составление финансового плана не является простым арифметическим пересчетом показателей производства в финансовые показатели.
Проблемы, решаемые при тактическом планировании:
1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия
В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.