Предприятие ООО «Тольяттикаучук» может открывать валютные счета как в банках РФ, так и за границей, имеет право открывать за границей филиалы, отделения, представительства.
Организационная структура ООО «Тольяттикаучук» утверждается руководителем организации (Приложение 3).
2.2 Структура построения системы бюджетирования на ООО «Тольяттикаучук»
Постановка бюджетного управления начинается с утверждения организационной структуры, потому что финансовая структура строится именно на ее базе. Поэтому организационная структура на момент начало работ должна быть проверена и утверждена с учетом всех последних изменений – и зафиксирована. В противном случае какие-то неучтенные моменты, проявившись позже, могут потребовать изменений, а они повлекут за собой существенную переделку уже проведенной работы.
Порядок действий по утверждению организационной структуры следующий:
уточнить текущее состояние оргструктуры предприятия, т.е. выяснить реальное состояние и описать состав и подчиненность организационных звеньев: служб, подразделений.
подготовить организационную схему, отражающую состояние оргструктуры на текущий момент;
подписать оргструктуру у генерального директора с тем, чтобы в дальнейшей работе использовать проверенный и утвержденный документ.
Организация процесса.
Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который называется бюджетным комитетом. Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.
Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:
- наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;
- организация бюджетного комитета;
- установление жесткой финансовой дисциплины;
- выстраивание приоритетов в финансах;
- четкое разграничение полномочий и ответственности служб.
Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования.
Целевые установки.
Построение оперативных планов (бюджетов) базируется на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению. В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению. В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия которые до этого могли оставаться в тени. Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, проработаны организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.
Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования. Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационно управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (Приложение 4).
Бюджетный комитет - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.
Членами бюджетного комитета выступают директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и Генеральный директор, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только Генеральный директор, для сумм свыше 5 % от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм. Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии создан отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по бюджетному планированию:
- проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;
- организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;
- проведению контроля, за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;
- организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.
ОБПиА, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.
Центры планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.
Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.
Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты – на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д. Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. Все прогнозные данные структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз. Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования. Основная цель обработки бизнес-прогнозов – получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Центр планирования должен взаимодействует со строго определенными центрами финансовой ответственности.
Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий. На предприятии выделены следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений):
- ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;
- ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;
- ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой;
- ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.
Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством предприятия, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.