Бюджетирование деятельности организации (стр. 6 из 7)

- планирование производственно-хозяйственной деятельности цехов и служб на основе утвердительного плана предприятия;

- рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необходимых изменений.

2. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов на постоянно действующий совет директоров.

Не только финансово-экономического подразделения, но и служб производства (объемы производства, затраты на производство), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации продукции), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций), то следует рассмотреть подробнее финансовую структуру предприятия, явившуюся одной из основ внедрения системы бюджетирования.

Ядром системы бюджетирования является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка (Приложение 1).

В целях повышения эффективности бюджетирования на предприятии предлагается ввести следующие изменения.

1. Реорганизовать существующую финансовую структуру предприятия

- единое руководство всех финансово-экономических служб, исключающее дублирование функций и улучшающее координацию между функциональными отделами;

- разделение функций составления внешней, налоговой, и внутренней отчетности;

- группа управленческого учета своевременно предоставляет необходимую управленческую информацию, удовлетворяющую требования руководства.

3. Ввести должность финансового контролера.

Итак, проведенный анализ действующей системы бюджетирования на предприятии показал, что- система мотивации персонала к результатам работы недостаточно четко увязана к системе ответственности за невыполнение запланированных финансово-экономических показателей.

Глава 3. Основные выводы и рекомендации по совершенствованию бюджетного процесса 3.1 Материальное стимулирование и система ответственности в реализации процесса бюджетирования

Отсутствие эффективной системы материального стимулирования является одним из значительных препятствий на пути внедрения системы осуществляется на основании выполненной производственной программы. В тоже время, действующую интеграцию ответственности и материального стимулирования следует признать неэффективной.

Так, ОАО «МЗТА» премирует за превышение плановой выручки от реализации продукции. Причем, ставка премирования является следующей – 0,5 р. начисления премиальных за 1 руб. прироста прибыли. Ответственность за невыполнение производственной программы предполагает отсутствие материального поощрения, но не регулирует никаких финансовых санкций за невыполнение производственной программы. Так, в общем виде интеграционная система стимулирования и ответственности для разного рода центров финансовой ответственности представляется следующей[10]:- для центров управленческих затрат – процент экономии операционных затрат при удовлетворительном исполнении целевого бюджетного задания (перечня запланированных на бюджетный период мероприятий);- для центров нормативных затрат – экономия фактических затрат по сравнению с плановыми;Основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, объемы производства, объемы закупок и т.д.). Данная система является непрозрачной и не связывается с системой мотивации.Одна из основных целей бюджетирования заключается в том, чтобы система бюджетирования позволяла ввести ответственность за выполнение бюджетов, то есть, чтобы она была связана с системой мотивации.

Таким образом, для интеграции системы материального стимулирования и системы ЦФО: отдел маркетинга следующим образом:

Для построения эффективной системы материального стимулирования необходима последовательность в осуществлении определенных основополагающих принципов премирования и формализация этих принципов в развернутой системе условий, показателей и коэффициентов премирования подразделений (центров ответственности) и работников предприятия. Основными принципами построения эффективной системы материального стимулирования, «встроенной» в бюджетный процесс, являются следующие[11]:1. Источником образования премиального фонда предприятий является часть чистой прибыли за бюджетный период.Стимулирующая функция в части планирования основной заработной платы работников в краткосрочном периоде отсутствует.Плановый размер премиального фонда не может быть больше плановой чистой прибыли за период, а фактический размер премиального фонда – больше фактической чистой прибыли. В этой связи распространенная практика российских предприятий, на которых премиальный фонд начисляется и при убытках, подрывает саму основу эффективного премирования.

2. Учетным и аналитическим обеспечением премирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности – подразделениям, являющимся обособленными объектами бюджетирования с персонально спускаемым сверху перечнем бюджетных.

4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделениям (работником) и вышестоящим органом на предприятии.Безусловно, показатели премирования зависят от статуса подразделений как центров ответственности. Например, производственное подразделение или цех (центр нормативных затрат) должен премироваться за снижение себестоимости валового выпуска, а отдел продаж (центр доходов) за показатель выручки от продаж. 5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчета премиальных. Данный принцип относится к выбору относительных (сравнительных) величин различных показателей премирования для отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия. 7. Правило равного размера премиальных разных подразделений (центров ответственности) за равный вклад в финансовые результаты компании. Соотношение между величинами различных показателей премирования должно быть оптимальным не только для одного подразделения (при наличии нескольких показателей премирования), но и между подразделениями. Не должно быть «высокопремируемых» и «низкопремируемых» подразделений. осязаемые (через неделю, две) премиальные деньги за текущую работу, чем на обещания заплатить через год. 2) эффективными для благосостояния предприятия будет создание мотивации для высшего и среднего менеджмента на долгосрочное повышение финансовых результатов предприятия. 9. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования. Таким образом, предложенные мероприятия по оптимизации системы материального стимулирования станут одним из значительнейших положительных моментов на пути внедрения системы бюджетирования. 3.2 Информационные технологии в бюджетировании Как уже было отмечено ранее, в ОАО «МЗТА» отсутствует передача информации в самых различных разрезах. В связи с этим использование программных носителей информации дает возможность трансформации традиционных субсчетов в так называемые группы аналитики, которые отличаются от субсчетов тем, что дают возможность перекрестной (а не иерархической) систематизации данных в режиме целевой выборки. Так, любой «учетный кирпичик затрат» может быть охарактеризован по следующим критериям[12]:Оперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети и базы данных на различных режимах доступа разными пользователями информации в зависимости от уровня в управленческой иерархии. Так, «переложив» системы документооборота «снизу вверх» на программные носители информации, мы получим четыре режима (уровня) доступа[13]:Система сквозного оперативного контроля очень облегчает задачу сохранения коммерческой тайны и позволяет избежать «утечки» конфиденциальных данных из предприятия.4. Возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации как при стратегическом планировании (анализ, основанный на моделировании; различные варианты анализа чувствительности), так и при оперативном управлении (синхронизации стадий снабжения, производства и сбыта, расчет эффективности специальных управленческих решений).Такие системы строятся на базе локальных вычислительных сетей, объединяющих персональные компьютеры с центральным мощным файловым сервером.Локальные программные продукты охватывают один или несколько агрегированных управленческих сегментов: бухгалтерию, запасы, движение основных средств, финансы и т.д. наиболее популярными в России являются такие локальные продукты, как «Парус», «Скала», «Бипекс», «Парус», «1С:Бухгалтерия», «Галактика» и т.д.

Третий уровень. Создание интегрированной системы управления на базе полнофункциональных программных продуктов. В законченном виде интегрированная «сквозная» система комплексного нормативного учета, внутреннего контроля и бюджетирования, основанная на применение программно-технических средств, возможна при использовании предприятием полно-функциональных программных продуктов, объединяющих в единое целое ключевые управленческие сегменты бизнеса.

В последнем случае за бухгалтерской службой остается методическое руководство и контроль за настройками информационной базы, обеспечивающими автоматическое отражение документов в бухгалтерском и налоговом учете.

«Инталев: Корпоративные финансы 2008» — многофункциональный программно-методический комплекс для управления предприятием. Продукт ориентирован на средние и крупные компании, холдинги, объединяющие разнородные виды бизнеса (реализована поддержка консолидации информационных ресурсов).