Политика защитных действий (защитная политика) и соответствующая ей тактика предусматривает резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу подразделений, оборудования, сокращение определённых частей рыночных сегментов и сбыта продукции, распродажу продукции по сниженным ценам.
Политика наступательных действий (наступательная политика), напротив, предполагает тактику активных действий. Они связаны, например, с мероприятиями по модернизации оборудования, внедрению новых технологий. К ним можно отнести рациональное регулирование цен, поиск новых рынков сбыта, реализацию прогрессивной стратегической концепции, реинжиниринг бизнес-процессов.
В антикризисных мероприятиях могут потребоваться как тактические, так и стратегические меры. При выборе способов преодоления кризисных явлений в первую очередь оценивают меры тактического характера. Вывод о том, что причины кризиса требуют стратегического подхода, уместен при недостаточности мер тактического плана.
В тактических мероприятиях улучшению финансового результата и повышению эффективности способствуют калькуляция затрат, методы операционного анализа, методы оптимизации расчётных операций.
При недостаточности тактических мер способом решения антикризисных проблем или устранения самой возможности их возникновения могут быть реорганизация, реформирование, реструктуризация или реконструкция предприятия, о которых было сказано в разделах о бизнес-инжиниринге, реструктуризации.
Важным стратегическим средством профилактики кризиса, стратегией развития, сводящей к минимуму вероятность кризисных явлений в будущем, является диверсификация. Процессы диверсификации предусматривают обычно два основных направления:
· распределение инвестируемых или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений с целью снижения вероятности возможных потерь (риска) капитала и увеличения доходов от него;
· разнообразное, разностороннее развитие, то есть многопрофильное производство, совмещение различных видов предпринимательской деятельности для обеспечения стабильной работы предприятия в случае потери рентабельности, вынужденного отказа от одного или более чем одного из направлений развития.
Своевременные рациональные действия для вывода предприятия из кризиса имеют больше шансов на первой фазе кризиса, чем на последующих фазах.
На второй фазе предприятию потребуются меры, перечисленные при описании направлений реорганизации, реформирования, реструктуризации. При лучшем стечении обстоятельств вопросы этой фазы кризиса могут быть решены методами операционного анализа.
На третьей и четвёртой фазах кризиса реструктуризация за счёт собственных средств возможна только по первому, второму, четвёртому и пятому направлениям реструктуризации (сокращение штата и уплотнение функций оставшихся работников, оптимизация размеров предприятия, реорганизация, изменение структуры (реструктуризация) бухгалтерского баланса). Эти направления рассмотрены в разделе, посвященном реструктуризации. Третье направление политики реструктуризации (изменение существующих или появление новых функций) на третьей и четвёртой фазах осуществимо лишь за счёт целевого финансирования из внешних источников, финансовых посредников или внешнего инвестора, заинтересованного в выпуске продукции инвестируемого предприятия. В последнем случае может потребоваться поручительство какого-либо финансового института. Антикризисное финансирование также может проводиться в результате увеличения источников собственных средств за счёт вторичной (повторной) эмиссии акций. Вырученные средства при этом направляются на расширение технической базы стратегического производства и прирост оборотных средств для текущего (тактического) производства, разумеется, за вычетом текущих платежей. Решению проблемы недостаточности средств для инвестирования прибыльных проектов может способствовать лизинг.
Для преодоления кризиса требуется остановка нерентабельных производств, их ликвидация или продажа, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки, кроме объектов, остановка которых приведёт к остановке всего предприятия; продажа активов, не приносящих прибыль, по ценам возможной реализации для вложения вырученных средств в антикризисные мероприятия.
К антикризисным рекомендациям общего характера относят сокращение расходов за счёт ликвидации и продажи устаревших и излишних производственных мощностей, других неликвидных активов, сокращение дебиторской задолженности, продажа дебиторской задолженности с дисконтированием, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранение брака и потерь от нерационального использования рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счёт рационализации организационной и производственных структур, освоение производства высокорентабельной продукции, повышение конкурентоспособности продукции на основе учёта рыночной конъюнктуры, повышения её качества, снижения себестоимости и цены; улучшение системы маркетинговых мероприятий, диверсификация, методы стратегического планирования.
Политика продажи и сдачи в аренду направлена преимущественно на ту часть основных средств, которая уже полностью или большей частью амортизирована, не используется или используется частично в связи с отсутствием рынка сбыта производимой ими продукции. Вырученные от реализации этой части внеоборотных активов денежные средства могут быть направлены на инвестиции в оборотные средства, прирост запасов для выпуска тактической группы продукции и начала производства стратегической на оставшихся мощностях (если это технологически возможно и способно обеспечить эффект). Для восстановления текущей ликвидности определённую часть вырученных средств следует использовать в погашении наиболее срочных обязательств.
Нередко причинами ухудшения финансового состояния становятся ошибки в политике антикризисного управления. Типичной ошибкой недальновидной политики является нарушение последовательности антикризисных мероприятий, когда за заботами о выживании вопросы стратегического развития уходят на второй план. Руководитель сначала пытается устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; а затем устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести её на её основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.
По мнению автора, такая последовательность сначала углубляет кризис («загоняет болезнь вглубь»), она создаёт внешнее благополучие, на которое расходуются оставшиеся резервы. Но потеря резервов уменьшает шансы финансирования мероприятий по устранению причин кризиса. Без устранения причин кризис может перейти в ещё более безнадёжное состояние, могут возникнуть ещё более глубокие и более острые противоречия. В действиях руководства образуется замкнутый круг причин и следствий, и в итоге организация терпит фиаско. Борясь за выживание без устранения причин, они (причины) «…поражают предпринимателя в голову, а он жалит их в пяту». Поэтому прежде следует устранять причины и параллельно с ними последствия.
Сущность стабилизационной антикризисной программы заключается не в манёвре денежными средствами для заполнения разрыва между расходами и поступлениями, а в обеспечении условий для стабильных поступлений (денежных притоков), достаточных для покрытия расходов (денежных оттоков).
Прежде чем маневрировать денежными средствами, необходимо формировать источник их пополнения (прибыль). Без такого источника маневрировать приходится лишь остатками средств, которые без условия рентабельности могут быть безвозвратно утрачены, не улучшая состояние предприятия, а само предприятие, кроме сохранения или углубления кризиса, дополнительно потеряет ещё и оставшиеся активы.
Поэтому в основе стабилизационной антикризисной программы необходима замена хозяйственного механизма или структуры объекта новыми средствами управления, гарантирующими эффективную работу предприятия. Тут нужна политическая ориентация на долговременные цели, стратегический подход в управлении.
Главным рецептом против наступления кризиса и последующего банкротства являются меры профилактического воздействия на технико-экономические показатели (параметры деятельности) предприятия, заключающееся в принятии эффективных управленческих решений, обоснованных результатами систематического во времени, то есть непрерывного экономического анализа, который называют мониторингом. Необходим мониторинг финансового состояния (финансовый мониторинг). Регулярный анализ позволит постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия, последствия негативного воздействия тех или иных факторов, заранее предвидеть, количественно оценить и своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению.
Экономико-математические модели анализа, особенно имитационные, способны стать наиболее экономичным средством для экспериментирования и опробования компонентов антикризисной стратегии на расчётных моделях. Методы, позволяющие проводить эксперименты на моделях, а не рисковать реальным капиталом, способны наиболее эффективно предупреждать кризисы.
Финансовая политика организации проводится в первую очередь усилиями кадрового состава. Организаторами и исполнителями финансовой политики являются руководящие и рядовые работники. Посредством воздействия персонала на внеоборотные активы, материальные и денежные ресурсы организации достигаются цели её финансово-производственной системы. Именно работники являются первой производительной силой. Поэтому главными ресурсами построения и проведения финансовой политики являются трудовые ресурсы организации. И хотя кадровая политика в целом не является финансовой политикой, успешное влияние на трудовые ресурсы возможно лишь через финансовые механизмы организации, которые составляют предмет финансовой политики. Поэтому, с одной стороны, успех кадровой политики достигается через финансовую политику в части её влияния на трудовые ресурсы. С другой стороны, успех финансовой политики реализуется кадровыми работниками и выражается в достигнутых показателях результативности управления трудовыми ресурсами.