С развитием компьютерной техники, сетей и технологий трейдеры (участники торгов на биржах) получили отличный инструментарий технического анализа, работающий настолько просто, что почти не требует размышлений над анализом возникших сигналов (а только о том, насколько им стоит доверять).
Подробно методы технического анализа рассмотрены в специальной литературе [10].
Финансовая политика, как искусство влияния на объект управления через распределение и перераспределение денежной формы вновь создаваемой стоимости, нуждается в системе бюджетирования.
Бюджетом в широком понимании принято считать роспись денежных доходов и расходов государства, юридического или физического лица на определённый период. Применительно к управлению финансами организации бюджет – это план деятельности, выраженный в экономических, финансовых и имущественных показателях, формирующих денежные доходы и расходы организации за определённый период времени.
Бюджет организации является эффективным средством планирования и контроля над её доходами и расходами, а также обеспечения соответствия расходов доходам для предотвращения дефицита или отвлечения из оборота (иммобилизации) ресурсов, т.е. средств, возможностей и источников доходов, обеспечивающих работу организации и получение прибыли.
Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их исполнением называют бюджетированием. Под бюджетированием понимают совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета: разработка бюджета (включая согласование и утверждение), контроль над его исполнением (оценка соответствия плановых и фактических данных), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Бюджетирование образует систему планирования, учёта, контроля и анализа сбыта, производства и производственных издержек (а в торговле - закупок, реализации и издержек обращения), нацеленную на достижение плановых показателей по издержкам и прибыли. Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль над фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. Таким образом, бюджетирование формирует систему финансовых рычагов, типовых процедур и механизмов построения и проведения финансовой политики.
Целью создания системы бюджетирования является управление экономикой, финансами и финансовым состоянием организации путём координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определённой цели. Общая задача бюджетирования – не допустить превышения расхода денежных средств над запланированными суммами или над имеющимися источниками, исключить убытки.
Основными задачами финансовой политики бюджетирования являются:
· экономически обоснованное планирование финансово-хозяйственной деятельности организации, при котором формируется видение будущего, отражённого в конкретных цифрах;
· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности организации и её структурных подразделений от поставленных целей, выявление и измерение влияния факторов (анализ) этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
· эффективный контроль над расходованием материальных и финансовых ресурсов;
· прогнозирование возможных финансовых последствий принятия тех или иных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее рациональных условий их реализации.
Решение задач финансовой политики обеспечивается выполнением функций бюджетирования. Основными функциями системы бюджетирования являются:
· планирование и координация;
· принятие решений и делегирование полномочий;
· оценка деятельности;
· оценка и переоценка тенденций;
· взаимодействие и мотивация персонала;
· контроль и анализ.
Функции планирования и координации составляют основу бюджетирования. С одной стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой – консолидируют информацию тактического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования. Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определённые финансовой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимаются все последующие управленческие решения. Развитие организации становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов, отклонений от целей финансовой политики и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.
Принятие решений и делегирование полномочий обусловлено тем, что система бюджетирования чётко определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним. Причём право принятия решений и обязанности делегируется тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. Такое разграничение снижает нагрузку руководителей высшего уровня в части принятия решений, находящихся в компетенции подчинённых. При этом менеджеры среднего звена в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» получают дополнительные возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.
Оценка деятельности производится на основе показателей исполнения бюджета, которые могут служить одной из характеристик текущей деятельности организации и качества её результатов. Достижение запланированных показателей свидетельствует о финансовых успехах, устойчивости и стабильности. Существенные отклонения от плана, напротив, говорят о недостатках финансово-производственной деятельности, упущениях в построении и проведении финансовой политики, о несовершенстве системы планирования либо о недостаточной предсказуемости бизнеса.
Оценка и переоценка тенденций связана с тем, что построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего, на прогнозе продаж. Поэтому в бюджете организации отражается состояние «внешней среды», а точнее - производится прогнозирование и оценка динамики развития бизнес-процессов в будущем. Когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления, применяют мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений. Необходимость переосмысления возникает из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, в финансовой политике организации, а также при изменении внешних тенденций.
Взаимодействие и мотивация персонала обеспечивается тем, что деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников различных служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей, формировать единую структуру целей, что способствует проведению финансовой политики.
Контроль и анализ обеспечивают регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Анализ отклонений даёт возможность своевременно принимать необходимые решения. Анализ изменения внешних условий обязывает вносить в бюджет необходимые коррективы. Причём вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.
Если проведение финансовой политики и оценка её результативности обеспечивается выполнением функций бюджетирования, то построение финансовой политики связано, прежде всего, с постановкой системы бюджетирования. Не существует стандартного решения, как вводить систему бюджетирования. Причинами этого являются как определяющее влияние специфики организации и её организационной структуры на процесс постановки системы бюджетирования, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы, определяемых финансовой политикой. Наиболее общими можно считать следующие этапы постановки системы бюджетирования:
· формирование финансовой структуры заключается в разработке модели структуры, устанавливающей ответственность и позволяющей контролировать источники возникновения доходов и расходов;
· создание структуры бюджетов заключается в определении общей схемы формирования основного бюджета организации;
· разработка методик и процедур управленческого учёта. На этом этапе разрабатывается учётно-финансовая политика организации, т. е. совокупность способов ведения бухгалтерского учета – первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учёта в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;
· разработка регламента планирования осуществляется для определения процедуры планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;
· внедрение системы бюджетирования включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа её соответствия потребностям организации и реальным условиям.
Бюджетирование как система финансовых рычагов, типовых процедур и механизмов проведения финансовой политики является частью общей системы управления организацией. Работники, вовлекаемые в процесс бюджетирования, имеют разные специальности и представляют разные подразделения – финансово-экономические отделы, службы снабжения и сбыта, производственные участки и склады, дистрибьюторские структуры и точки розничной торговли. Всё это свидетельствует о том, что на средних и крупных фирмах бюджетный процесс нуждается в особой организации, включающей специальные органы управления, чётко определённые функции и полномочия участников процесса, правила обмена информацией, формализованные процедуры взаимодействия. Поэтому обязательным условием начала работ по постановке системы бюджетирования считается разработанная и утверждённая организационная структура, которая даёт представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей организации. Организационная структура не только является схемой с указанием подразделений и взаимосвязей, но и отражает логику функционирования организации и служит достижению стратегических целей её развития в соответствии с финансовой политикой. Она отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям. Поэтому организационная структура фирмы является её организационной моделью.