Как объект управленческого воздействия система ресурсов должна быть формализованной, что позволит с наибольшей эффективностью применить разработанные алгоритмы и методики управления. Формой такой организации выступает бюджет. Бюджетирование, есть процесс составления и исполнения бюджетов предприятия для достижения поставленных целей. Бюджетирование является механизмом реализации системного подхода в практике организации финансовых ресурсов и позволяет учесть происходящие во внешней среде изменения, в полном объеме реализовать фазы управленческого цикла (нормирование, планирование, учет, анализ, регулирование) и стадии воспроизводственного процесса финансовых ресурсов (формирование и использование). Важность, при этом, приобретают методические аспекты бюджетной работы на предприятии.
Составление и исполнение бюджетов предприятия связано с его производственной деятельностью, которая в рыночных условиях осуществляется в соответствии с бизнес-планом, заключительными разделами которого являются финансовый план и стратегия финансирования.
Исходный момент финансового планирования – выработка и постановка цели. Система финансовых ресурсов служит реализации производственных целей предприятия и предполагает стоимостное выражение происходящих изменений. Важно согласовать стратегию деятельности с операционными задачами и измерить результаты деятельности и эффективность приращения стоимости. Постановка цели осуществляется с учетом прогнозов развития, как наиболее вероятных предстоящих тенденций. Прогнозирование есть функция координационного контура управления.
На основе спрогнозированных объемов продаж реализуется перспективное, текущее и оперативное финансовое планирование, конечным результатом которых является составление и исполнение различных бюджетов. На основе полученных прогнозов объемов продаж планируются выручка от реализации, затраты на производство и реализацию продукции, прибыль периода. Пятилетние планы ежегодно корректируются в соответствии с изменившимися условиями, при этом второй год текущей пятилетки становится первым плановым, а пятый – четвертым, следом за которым добавляется еще один. Это позволяет оперативно, в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды корректировать текущее развитие предприятия, сообразуясь с целями стратегического характера, в направлении которых выстраивается вектор движения. Такое «скользящее» планирование используется динамично развивающимися компаниями, оно позволяет выйти из годового цикла и учитывать последнюю достоверную информацию.
Отметим, что отчет о прибылях и убытках, баланс движения денежных средств, баланс активов и пассивов являются бюджетами, т. е. запланированной и утвержденной росписью доходов и расходов предприятия. Формой контроля подобных сбалансированных бюджетов служит матрица, где по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов, а по горизонтали – источники финансирования. Матрица позволяет сбалансировать доходную и расходную части, определить целевую направленность используемых средств.
Бюджетирование как непрерывный процесс составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджетов предприятия охватывает все уровни управления, а информация при этом может двигаться сверху вниз и снизу вверх. При восходящем движении рабочая информация или проекты бюджетов подаются от исполнителей к руководству, а в обратном случае происходит доведение до всех подразделений скорректированного и утвержденного бюджета компании или подразделений. Бюджетирование – это и процесс автоматизированной обработки и управления финансами предприятия. В разрабатываемом бюджете данные отражаются по плану и по факту, а компьютерное программное обеспечение позволяет оперативно отслеживать информацию и произошедшие в структуре ресурсов изменения.
Система финансовых ресурсов и соответствующие ей бюджеты могут быть охарактеризованы с временных и пространственных позиций. С позиции временного аспекта можно выделить уровни бюджетирования:
1) фактический, т. е. ранее исполненный бюджет, служащий основой для последующего планирования и анализа;
2) действующий, т. е. исполняемый бюджет с различной степенью детализации реализуемых показателей (квартал, месяц, декада);
3) перспективный, т.е. реализующий финансовую стратегию предприятия и разрабатываемый на срок от 1 года (краткосрочный) до 3–5 лет (среднесрочный) и более (долгосрочный). Такой бюджет свидетельствует о наличии у руководства долгосрочных планов в бизнесе и стремлении реализовать миссию данного предприятия.
Пространственная характеристика предполагает выделение бюджета всего предприятия (консолидированного бюджета материнской компании), характеризующего всю совокупность ресурсов, и бюджетов структурных подразделений.
Функционирование и динамика развития системы финансовых ресурсов обусловливают отображение процесса их воспроизводства (источников формирования направлений использования ресурсов) и оценку его эффективности.
Показанный подход к бюджетному планированию позволяет реализовать: 1) увязку достигнутого уровня финансового развития со стратегическими целями предприятия; 2) планомерное согласованное поступательное движение всех структурных подразделений предприятия; 3) контроль состояния и функционирования локальных систем финансовых ресурсов; 4) бюджетное обеспечение стратегии развития и полное использование имеющихся ресурсов.
На первом этапе введение на предприятии полного пакета бюджетов нецелесообразно, а при определении видов деятельности структурных единиц, по которым должны создаваться бюджеты, пригодиться зарубежный опыт планирования и анализа.
Метод планирования по центрам ответственности предполагает разработку матриц затрат, прибылей. Матрица затрат позволяет определить размер затрат структурных подразделений и виды используемых ресурсов. Столбцы матрицы показывают элементы затрат структурных подразделений предприятия, перечисленные построчно. При суммировании затрат в ячейках по строкам матрицы можно определить плановую (или фактическую) величину затрат данного подразделения, что важно для принятия управленческих решений. При суммировании затрат в ячейках по столбцам матрицы можно вычислить величину каждого вида затрат, что необходимо для контроля затрат, установления цены и оценки рентабельности. Матрица прибылей строится аналогично, но здесь учитывается вклад каждого анализируемого подразделения в общую величину прибыли предприятия.
Планирование и контроль затрат и прибыли выделенных центров ответственности способствуют повышению их рентабельности и позволяют выделить центры доходов (прибыли) и расходов предприятия. Под центром дохода понимается подразделение, приносящее наибольшую прибыль, а под центром расходов – наименее рентабельное подразделение. Логично составлять бюджеты и контролировать, прежде всего, центры затрат (где наиболее возможно необоснованное завышение расходов) и центры доходов (с целью максимизации получаемой прибыли), что создает базу для формирования обоснованной системы управленческого учета и контролинга.
Центры дохода это и есть так называемые точки роста предприятия. Существуют они и на уровне экономики региона, национальной экономики. Они характеризуют сегменты системы, наиболее эффективно реализующие воспроизводственный процесс – приращение стоимости. При синхронизации этих эффектов с деятельностью макросистемы (интегрируются точки роста систем: предприятие, отрасль, регион, национальная экономика) достигается эффект резонанса, а процесс воспроизводства ресурсов мультиплицируется. В орбиту действия точек роста должны попадать все более глобальные проекты, которые позволяют не только интенсифицировать рост, но и добавлять экстенсивную составляющую и достичь на этой основе финансовой мощи системы.
Подразделения, вызывающие у руководства сомнение по поводу обоснованности своего существования и практики хозяйствования, могут доказать свою рентабельность, подготовив план затрат для минимального уровня производства, а затем и прибыли от дополнительного его прироста, за которую они отвечают. Руководство получает информацию о целесообразности финансирования деятельности структурного подразделения или проекта и рассматривает целесообразность перевода ресурсов в более рентабельный вид деятельности. Данный метод известен как финансовый план на нулевой основе.
Создаваемый бюджет не всегда может быть бездефицитным, и центр затрат тому подтверждение. Важна контролируемость формирования и использования выделяемых ресурсов, а профицит возможен на последующих этапах реализуемого проекта. Таким образом, другим критерием выделяемых бюджетов является важность контроля по приоритетным направлениям финансирования затрат и хода реализации запланированных мероприятий. Так, может быть создан инвестиционный бюджет, предназначенный для реализации одноименной направленности ресурсов. Он может также носить балансирующий характер, и тогда с возникновением финансовых затруднений ресурсы могут быть направлены на устранение стоимостных диспропорций, а в случае получения сверхзапланированных доходов часть ресурсов возвращается в бюджет. Такой бюджет может помогать финансовым менеджерам в деле управления ликвидностью предприятия, поскольку структура финансовых вложений во многом предопределяет и этот аспект функционирования системы ресурсов.