Особенности финансового оздоровления и реструктуризация предприятия на основе выделения центров финансовой ответственности (ЦФО) (стр. 14 из 19)

-Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.

-Проектирование финансовой структуры.

-Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в »Положении о финансовой структуре предприятия».

Расмотрим порядок сбора информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия.

Сбор информации о деятельности предприятия предваряет работы по разработке финансовой структуры, и проводится в следующих формах:

-сбор документов;

-анкетирование;

-интервьюирование.

Использование такого подхода позволяет получить точную и максимально объективную информацию о специфике деятельности предприятия и его элементов.

Полученная информация должна отражать:

-задачи, решаемые подразделениями и должностными лицами;

-порядок документооборота и обмена прочей информацией;

-виды ТМЦ и порядок их движения;

-ответственность за управление финансово-экономическими показателями (планирование - учет - контроль - анализ);

-движение финансовых потоков;

-существующую систему бухгалтерского и (в случае наличия) управленческого учета.

3.2. Описание бизнес-процессов и анализ организационной структуры предприятия

Описание бизнесов производится с точки зрения отношений предприятия с внешней средой. Основной критерий выделения бизнеса - продукт (удовлетворяемая потребность).

Обязательное требование к выделяемому бизнес - процессу - наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи).

Форма описания бизнесов приведена в таблице 3.1.

Анализ организационной структуры должен производиться по трём аспектам:

-актуальность организационной структуры;

-наличие организационных несоответствий;

-выполнение финансовой функции и отношение к управлению доходами, затратами и инвестициями предприятия.

Результатом работ по уточнению актуальности организационной структуры является согласованная и утвержденная руководством организационная структура предприятия в графическом и табличном отображении.

Форма графического отображения организационной структуры приведена на Рис. 3.1.

Таблица 3.1 Основные бизнес - процессы предприятия

Бизнес	Входящие потоки	Результат		Управляющее воздействие		Механизм
Бизнес 1 Розничная торговля строительными материалами	Конъюнктура рынка	Удовлетворенная потребность: «Материалы для индивидуального строительства и ремонта» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Частные лица»	1. Желаемые финансовые показатели 2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств Нормы законодательства РФ		Сеть фирменных магазинов розничной торговли. Завод по производству строительных материалов
Бизнес 2 Оптовая торговля строительными материалами	Конъюнктура рынка	Удовлетворенная потребность: «Товары для перепродажи» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Дилеры»	1. Желаемые финансовые показатели 2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств Нормы законодательства РФ		Оптовый склад. Завод по производству строительных материалов.
Бизнес 3 Строительные материалы для промышленного строительства	Конъюнктура рынка Заявка заказчика	Удовлетворенная потребность: «Материалы для промышленного строительства и ремонта» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Строительные организации»	1. Желаемые финансовые показатели 2. Возможность привлечения (использования) финансовых средств Нормы законодательства РФ		Оптовый склад. Отдел по работе с корпоративными клиентами Завод по производству строительных материалов.

Рис. 3.1 Организационная структура предприятия

Порядок анализа организационной структуры на наличие организационных несоответствий подробно описан в Методике «Совершенствование системы управления». После проведения такого анализа необходимо представить руководству Заказчика перечень основных несоответствий с предложениями по их устранению.

Как уже отмечалось ранее, все подразделения классифицируются по видам доходов / расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Центры затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия что подразделение, с экономической точки зрения, воздействует только на затраты. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на предприятиях, где есть подразделения осуществляющие более сложный вид деятельности - не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализацию продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес - процессами (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса будут являться не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами.

Полученная таким образом сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах - купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие - либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

Форма результата анализа организационной структуры приведена в Табл. 3.2

Таблица 3.2 Анализ организационной структуры предприятия

Подразделение	Функция		Показатель деятельности		Управление доходами	Управление затратами	Управление инвестициями	Тип ЦФО
Управляющая компания	Управление капиталом	Рентабельность капитала		ДА		ДА	ДА	ЦИ
Предприятие X	MAX прибыль	Прибыль		ДА		ДА	НЕТ	ЦП
Направление розничной торговли	MAX маржинальный доход	Маржинальная прибыль		ДА		ДА	НЕТ	ЦМД
- Магазин 1	MAX доход	Выручка		ДА		НЕТ	НЕТ	ЦД
- Магазин 2	MAX доход	Выручка		ДА		НЕТ	НЕТ	ЦД
- Магазин 3	MAX доход	Выручка		ДА		НЕТ	НЕТ	ЦД
Отдел оптовой торговли	MAX маржинальный доход	Маржинальная прибыль		ДА		ДА	НЕТ	ЦМД
- Оптовый склад	MIN затраты	Затраты		НЕТ		ДА	НЕТ	ЦЗ
Подразделение	Функция		Показатель деятельности		Управление доходами	Управление затратами	Управление инвестициями	Тип ЦФО
Отдел по работе с корпоративными клиентами	MAX маржинальный доход		Маржинальная прибыль		ДА	ДА	НЕТ	ЦМД
Отдел рекламы	MIN затраты		Затраты		НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Отдел закупок	MIN затраты		Затраты		НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Служба доставки	MIN затраты		Затраты		НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Финансовая служба	MIN затраты		Затраты		НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Предприятие Y	MIN затраты		Затраты		НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Отдел закупок	MIN затраты		Затраты		НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Производство	MIN затраты		Затраты		НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Цех 1	MIN затраты		Затраты		НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Цех 2	MIN затраты		Затраты		НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Склад	MIN затраты		Затраты		НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ
Финансовая служба	MIN затраты		Затраты		НЕТ	ДА	НЕТ	ЦЗ

3.3. Методология проектирования финансовой структуры предприятия

Проведем сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры.