-Средние требования к квалификации персонала, за счет схожести финансовой структуры с привычной организационной структурой.
-Средняя сложность настройки системы за счет отсутствия необходимости выработки механизма трансфертного ценообразования.
-Низкие требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет среднего количества объектов учета и отсутствия необходимости учета внутренних операций.
К недостаткам относятся:
-Наличие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса.
-Отсутствие механизмов саморегулирования и стимулирования бизнес-единиц (от результата).
Определение глубины декомпозиции финансовой структуры. Исходя из принципа декомпозиции финансовой ответственности, можно вести деление финансовой структуры вплоть до отдельно взятого рабочего места. Такой подход будет наиболее продуктивным для целей мотивации и оптимизации численности персонала, однако затраты на планирование, учет и анализ полученной информации превысит положительные моменты внедрения.
Таким образом, возникает задача определения оптимальной глубины декомпозиции финансовой структуры исходя из соотношения затраты на поддержание системы / результат от ее функционирования.
Факторами, влияющими на принятие решения, являются:
Размер организации. Это - принципиально важный фактор, исходя из которого принимается решение о количестве ЦФО.
Возможность выделения действительно прямых расходов. Данная возможность является в основном технической, то есть необходимо выяснить, насколько возможно учитывать, допустим, потребление энергоносителей, электроэнергии, услуг служб безопасности отдельными ЦФО.
Потребности управления. Зачастую руководству необходимо владеть детализированной информацией, касающейся основного (профильного) бизнеса, и достаточно агрегированных параметров, описывающих прочие виды деятельности. В соответствии с этим и должна выстраиваться иерархия ЦФО.
Объем информации (степень участия ЦФО в агрегированном показателе). Как показывает практика, если сумма затрат ЦЗ составляет менее 5% от показателя ЦЗ более высокого уровня, нет смысла декомпозировать его ниже. Аналогично принимается решение по отношению к центрам дохода.
Таким образом, подводя итог отметим, что закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО производится в «Положении о финансовой структуре», которое будет в дальнейшем являться регламентным документом, определяющим порядок её создания, текущее состояние и порядок изменения.
В связи с этим возможно рекомендовать следующую структуру Положения, которая состоит из следующих разделов:
-Основные понятия
-Общие положения
-Базовые принципы
-Сфера применения
-Разработка, утверждение и изменение
-Распределение Положения
-Принципы бюджетного управления
-Этапы управленческого цикла
-Планирование (разработка бюджетов)
-Учет фактических данных и контроль отклонений
-Анализ исполнения и отчетность
-Принятие управленческих решений
-Финансовая структура
-Бизнесы предприятия
-Структура центров финансовой ответственности (ЦФО)
-Графическое представление
-Табличное представление
Разработка «Положения о финансовой структуре предприятия приводится в в отчете о производственной практике.
Рассмотрев практику и методические основы выделения ЦФО и выделив таковые, см. Приложение 6, необходимо разработать проект Положения для руководства ООО «Альпина», являющегося регламентирующим документом реструктуризации предприятия с целью финансового оздоровления.
Сформулируем базовые принципы:
- Настоящее «Положение о финансовой структуре» (в дальнейшем Положение) описывает систему бюджетного управления в ООО «Альпина» и определяет состав регламентирующих ее документов.
- Положение о финансовой структуре составлено на основе принципов управления по центрам ответственности, определяющих построение и функционирование финансовой структуры как основного исполнительного механизма бюджетного управления ООО «Альпина».
- Выполнение требований системы бюджетного управления, описанных в Положении и указанных в нем сопутствующих документах, обязательны для всех сотрудников предприятия.
Действие данного Положения распространяется на все подразделения ООО «Альпина», см. Приложение 7.
Положение применяется для:
-внутреннего использования при решении задач управления ООО «Альпина»;
-обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;
- обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.
Предствим этапы управленческого цикла.
Бюджетное управление - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Процесс бюджетного управления выполняется в следующем порядке:
-Планирование (разработка бюджетов)
ООО «Альпина» устанавливает цели своего развития, затем в соответствии с утвержденным регламентом на основе указанных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются основные прогнозные бюджеты:
-Бюджет движения денежных средств (БДДС);
-Бюджет доходов/расходов (БДР);
-Бюджет по балансовому листу (ББЛ).
Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет, процесс составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный.
Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в форме бюджета после анализа на соответствия поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО предприятия.
Учет фактических данных и контроль отклонений. Все ЦФО ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.
Для контроля соблюдения бюджетов ведется отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных, что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.
Анализ исполнения и отчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления - сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (например, неделя, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).
Принятие управленческих решений. Данные анализа используются для принятия управленческих решений - в текущем режиме, и корректировки планов - по результатам завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета на следующий плановый период, далее действия повторяются в описанном выше порядке.
Финансовая структура. Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.
Центр финансового учета (ЦФУ) - структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.
В финансовой структуре выделяются следующие типы ЦФО:
-Центр прибыли (ЦП)
-Центр маржинального дохода (ЦМД)
-Центр дохода (ЦД)
-Центр затрат (ЦЗ)
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.
Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, спланированных на текущий период.
Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.
Бизнесы предприятия. Источником дохода предприятия является бизнес. Бизнес представляет собой законченное направление деятельности, начиная от взаимоотношения предприятия с внешней средой по поводу инициирования производства продукции до отношений по поводу его передачи клиенту.
На предприятии с точки зрения продуктовых групп и групп потребителей продукции, выделяются следующие направления деятельности, см. Табл. 3.5.
Таблица 3.5 Основные бизнесы предприятия
| Название | Продукт Потребность | Клиент |
| 1. Проектирование СКС | Достоверная информация, позволяющая построить требуемую СКС | Организации и частные лица. Без ограничений по типам. |
| 2. Монтаж СКС | Надежная система, поддерживающая организационно-управленческую деятельность предприятияНадежность и безопасность работы офиса/квартиры/коттеджа | Организации и частные лица. Без ограничений по типам. |
| 3. Обслуживание СКС | Организации и частные лица. Без ограничений по типам. |
Структура центров финансовой ответственности (ЦФО). Графическое представление проекта ЦФО приведено в Приложении 6. Табличное в таблице 3.6.