Система подпольной работы позволяет бесконтрольно использовать наносить ущерб здоровью населения.
Термин «новогодний мерчендайзинг» довольно быстро вошел в словарь торгового маркетинга. Главное, что привлекает внимание в этом словосочетании,— это обещание праздника, которое в нем скрыто. И хотя отечественные производители кондитерских изделий, в отличие от зарубежных, скорее повышают, чем понижают цены перед новогодними праздниками, спрос в этот период превышает предложение. Товар просто сметают с полок, в том числе по завышенной цене. Крупные магазины и розничные сети часто используют новогодние праздники для проведения масштабных акций по продвижению своей торговой марки на рынке — концерты звезд, праздники для детей, розыгрыши лотерей, конкурсы. Подобные рекламные и PR-мероприятия и эффективный мерчендайзинг являются залогом успеха в «борьбе за покупателя» в новогодний сезон. Проблема заключается также и в том, что реклама распродаж и скидок подчеркивает выгодное ценовое позиционирование, но при этом ставит под сомнение честность ценообразования в обычное время. Далеко не всех потребителей вдохновляют распродажи. Когда все сети делают распродажи и обещают фантастические скидки, им перестают верить. Поэтому, как считают в ОАО «Таттуу», гораздо выгоднее эффективно работать с клиентами в течение всего года, изучая их личные вкусовые пристрастия и психологические слабости, и поощрять наиболее выгодных клиентов особенными подарками, бонусами по индивидуальной программе, давая каждому именно то, что он хотел бы получить. В будущем скидка, ставшая массовым явлением, останется только для потребителей низшей ценовой категории.
Компаниям придется вкладывать деньги не в рекламу распродаж, а в составление индивидуальных картотек на своих постоянных покупателей, и тогда разговоры о лояльности будут уместными не только под Новый год.
Применять или не применять скидки? А если использовать, то какими они должны быть? Эти, на первый взгляд, несложные вопросы часто задают себе руководители компаний, в том числе и руководство ОАО. В действительности ответы на них не так однозначны, как может показаться.
Компания вполне успешно занимается оптовой торговлей. Естественно, у нее довольно много контрагентов, которым она отгружает товар. Однако не все покупатели дисциплинированы. Многие из них начали задерживать оплату товара. Обычно на незначительный срок – от двух дней до недели. Возможно, этому способствует то, что менеджеры по продажам стараются поддерживать теплые личные отношения с представителями фирм-покупателей.
Компания вполне успешно занимается оптовой торговлей. Естественно, у нее довольно много контрагентов, которым она отгружает товар. Однако не все покупатели дисциплинированы. Многие из них начали задерживать оплату товара. Обычно на незначительный срок – от двух дней до недели. Возможно, этому способствует то, что менеджеры по продажам стараются поддерживать теплые личные отношения с представителями фирм-покупателей.
Они же, в свою очередь, «на дружеских началах» стали позволять себе неаккуратность в сроках платежей. Эти незапланированные отсрочки незаметно превратились для организации в проблему. Компания не всегда стала получать в срок деньги, на которые рассчитывала. Может быть, это и сравнительно небольшие суммы, но все, же «Таттуу» неплохо было бы иметь их в собственном распоряжении, а не «кредитовать бесплатно» другие компании. В итоге ОАО оказалась в весьма затруднительной ситуации. С одной стороны, она, конечно, не хочет портить отношения с клиентами. С другой, руководитель компании приходит к выводу, что без некоторой жесткости заставить контрагентов быть более дисциплинированными не получится. Эффективная система управления дебиторской задолженностью включает в себя много факторов. Основные из них - это мотивация менеджеров прямых продаж, стимулирование клиентов, совершенствование договорных условий, построение схемы управления дебиторской задолженностью.
Программа мотивации менеджеров прямых продаж основана на системе оплаты их труда. А их вознаграждение имеет смысл привязать к тому, как клиент выполняет свои обязательства по своевременному погашению задолженности. Налаженные теплые взаимоотношения с покупателем – это всегда плюс. Но нельзя забывать и свои обязанности. Поэтому менеджер должен понимать свою выгоду и выгоду компании в ситуациях, когда он либо «пьет чай с клиентом», таким образом, теряя в заработной плате, либо поддерживает и контролирует выгодное для предприятия сотрудничество. Стимулировать клиентов к скорейшей оплате можно и другим способом. ОАО отмечают, что их покупатели стали гораздо дисциплинированее после того, как им предоставили гибкую систему скидок. Например, оплачивая товар раньше или в оговоренный срок, покупатель получает бонусы.
Решается проблема просрочки дебиторской задолженности и с помощью совершенствования договорных условий. Для этого нужно прописывают в договоре поставки штрафные санкции в виде пени за просрочку платежа по коммерческому кредитованию.
Еще один выход из создавшейся ситуации - утвердить регламент управления дебиторской задолженностью. Также закреплены за сотрудниками ОАО (коммерческого и финансового отдела) функции по контролю дебиторской задолженности.
Жесткая конкуренция заставляет поставщиков товаров учитывать интересы клиентов. Но люди так устроены, что быстро привыкают к хорошему и начинают требовать лучшего. В результате возникают сначала небольшие просрочки платежей, потом побольше, а затем это вообще становится нормой. Поэтому дебиторская задолженность требует четкого системного управления.
В основе любой системы управления лежит принцип «кнута и пряника». Управление долгами покупателей не исключение. Возникающую на предприятии проблему просроченной дебиторской задолженности можно разделить на две части. Первая – это работа с менеджерами. Вторая – работа с клиентами.
Начнем с менеджеров. Несомненно, для предприятия очень хорошо, когда сотрудники поддерживают с клиентами теплые, человеческие отношения. Нередко это помогает в критических ситуациях. Однако, зачастую такая дружба существенно расхолаживает покупателей. Выход из этой ситуации очевиден. Руководству следует объяснить менеджеру по продажам, что его заработная плата напрямую зависит от прихода денег. То есть чем больше денежных поступлений, тем быстрее будет расти процентная часть его зарплаты.
Деньги должны возвращаться в компанию вовремя. Поэтому менеджер должен знать, что каждый день просрочки оплаты покупателем будет приводить к дополнительным штрафам из его зарплаты. Данная система болезненна, но необходима. Для справедливости необходимо дать менеджеру возможность маневра. Например, не штрафовать его за просрочку до трех дней. Все эти моменты следует прописать в положении об оплате труда менеджера.
В компьютерной программе можно создать отчет, в котором каждый менеджер сможет посмотреть, на сколько какой клиент наносит убытки его компании, а, следовательно, и ему лично.
В отношении клиентов сложнее. Здесь важно, насколько привлекательным товаром торгует компания, с какой скоростью он продвигается на рынке. Только изучив эти факторы, ОАО сможет установить оптимальную величину отсрочки.
Самым эффективным способом своевременного получения денежных средств является грамотная система скидок. В частности, схема, при которой размер скидки зависит от своевременной оплаты. Клиент должен понимать, что бизнес - это взаимовыгодное сотрудничество. Невыполнение обязательств ведет к обоюдным потерям. В качестве крайней меры продавец должен сократить сроки отсрочки вплоть до предоплаты или оплаты по факту. В борьбе с просроченной дебиторской задолженностью подчас не остается другого выхода, как установить санкции за несвоевременную оплату – штрафы и пени. Но прежде чем принять такое решение, компания должна реально оценить все риски, связанные с ним. И прежде всего налоговые. Должна ли фирма, получившая от контрагента штрафные санкции, заплатить с этой суммы НДС? Налоговый кодекс четкого ответа на этот вопрос не дает.
Позиция налоговых инспекторов однозначна: НДС надо платить. Штрафные санкции не увеличивают установленную в договоре стоимость реализованных товаров и оплачиваются сверх этой цены. Таким образом, нет никаких оснований рассматривать штрафы и пени как средства, связанные с оплатой реализованных товаров. Ведь они не возмещают их стоимость, а лишь покрывают убытки продавца, вызванные нарушением условий договора покупателем.
Однако если организация решит не платить НДС с полученных штрафных санкций, отстаивать свою позицию скорее всего придется в суде.
Итак, общие результаты для компании:
руководитель настраивает вместе с лучшими менеджерами систему управления дебиторской задолженностью;
лучшие менеджеры (вместе с руководством) ищут ответы на вопросы рынка и клиентов;
в фирме формируется более четкая система ориентации на потребности рынка, возрастает командный дух, менеджеры работают эффективнее;
руководство постоянно проводит мониторинг рынка, находится в курсе дел клиентов;
предприятие «Таттуу» готова к переменам на рынке, конкуренции;
Глава III. Пути повышения использования финансового маркетинга для оптимизации ценовой стратегии
3.1 Практические рекомендации для организации маркетинговой деятельности в ОАО «Таттуу»
Организация маркетинга в ОАО «Таттуу» имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности такого рода предприятий. Являясь, по своей сути, производственной организацией, конечный результат которой – товар и он выступает, в основном, в качестве имиджевого, рекламного элемента. В виде товара организация предлагает покупателю определенный ассортиментный ряд, выступая на конкретном сегменте продовольственного рынка.