На практиці розрізняють різні напрями (сектори) контролінгу: фінансовий контролінг, контролінг збуту, дивізіональний контролінг, контролінг виробництва та закупівель тощо. В цьому розділі висвітлюються основні питання, пов’язані з організацією та функціонуванням фінансового контролінгу, хоча більшість методів та інструментів, які будуть охарактеризовані, є універсальними і можуть бути використані в інших секторах контролінгу.
Існує кілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній структурі підприємства. Головна різниця між ними полягає в характері підпорядкованості служби контролінгу: безпосередньо директору підприємства чи фінансовому директору. Враховуючи коло функцій і завдань, які виконує контролінг, на нашу думку, відділ контролінгу повинен бути включений у структуру фінансово-економічних служб підприємства, які підпорядковуються фінансовому директору. В Європі досить часто керівник фінансово-економічного відділу, в компетенції якого перебувають фінанси, бухгалтерія, виробничий облік і калькулювання, виконує одночасно функції контролера і фінансиста. На американських же фірмах ці функції, як правило, розділені [8, 84].
Фінансовий контролінг зорієнтований на функціональну підтримку фінансового менеджменту, що визначає його зміст та основні завдання. Провідною метою фінансового контролiнгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг (контролер) вирішує цілий ряд функціональних завдань. Ці функції наведені в таблиці 13.
Таблиця 13
Функції і завдання фінансового контролера
| Функції | Завдання | |
| 1. Координація | Регулювання інформаційних потоківКоординація процесу планування | |
| 2. Фінансова стратегія | Активна участь у розробці фінансової стратегії підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності"Продаж" цілей і планівВироблення пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку | |
| 3. Планування та бюджетування | Розробка та постійне вдосконалення внутрішньої методики прогнозування та бюджетуванняЗабезпечення процесу бюджетуванняУчасть у розробці інвестиційних та інших бюджетів | |
| 4. Бюджетний контроль | Внутрішній (управлінський) облік = managerial accountingУчасть у складанні річних, квартальних і місячних звітівАналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованихЗабезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізаціїВиявлення та ліквідація вузьких місць на підприємствіСвоєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін)Підготовка звіту про виконання бюджетів і розробка пропозицій щодо коригування планів і діяльності (рапортування) | |
| 5. Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення | Розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділівНадання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем | |
| 6. Внутрішній аудит та ревізія | Забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов’язкамиПроведення внутрішнього аудиту та координація власної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм при проведенні зовнішнього аудиту підприємстваЗабезпечення збереження майна підприємства | |
У класичному розумінні головним завданням діяльності контролера на американських підприємствах є управління прибутком за допомогою бюджетування.
Фінансові проблеми, які виникають у суб’єктів господарювання, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та нерозумінням місії суб’єкта господарювання. Як наслідок, у підприємства виникають складнощі з визначенням потреби в капіталі та інших видах ресурсів, потужності незавантажені, кошти заморожуються в неліквідних запасах, дебіторській заборгованості, окремі сектори діяльності виявляються збитковими тощо. Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру на підприємстві слід запровадити механізми стратегічного контролінгу.
Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений.
У рамках стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:
¾ визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;
¾ визначення стратегічних факторів успіху;
¾ визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства;
¾ впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);
¾ визначення горизонтів планування;
¾ довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників;
¾ довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників;
¾ забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.
Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху.
Базовими складовими оперативного фінансового контролінгу є система річних бюджетів і бюджетний контроль. У разі необхідності бюджети можуть складатися з розбивкою по кварталах, місяцях, декадах і навіть днях.
Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей підприємства. Такі цілі можуть знаходити свій вираз у показниках виручки від реалізації, прибутку, постійних і змінних витрат, рентабельності капіталу тощо. Цільові показники оперативного контролінгу повинні корелювати з монетарними та немонетарними цілями, визначеними в рамках стратегічного контролінгу.
Цілком зрозуміло, що планування без дійового контролю за ходом виконання планів не має сенсу. З іншого боку, контроль без планування теж неможливий. Контроль - це невід’ємна складова та умова планування. Без синтезу планування і контролю існує велика ймовірність неправильної оцінки можливих фінансових ризиків і, як наслідок - помилкові, запізнілі або нескоординовані управлінські рішення і дії. Взаємозв’язок бюджетування та бюджетного контролю характеризує основний зміст оперативного контролінгу, який, власне, полягає в систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальшому аналізі відхилень.
Оперативний фінансовий контролінг (на відміну від стратегічного) спирається переважно на внутрішні джерела інформації, зокрема дані рахунків прибутків і збитків, руху грошових коштів тощо. Основна увага при цьому концентрується на дослідженні таких співвідношень, як "доходи-затрати" та "грошові надходження-грошові видатки", у той час як стратегічний контролінг зорієнтований на аналіз шансів і ризиків, сильних і слабких сторін.
Важливим елементом оперативного контролінгу є внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення. Фінансового контролера досить часто називають також радником топ-менеджменту з фінансово-економічних питань та його інформаційним партнером. При виконанні цієї функції служби контролінгу здійснюють консультування менеджменту підприємства, керівників структурних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проблем. Консультаційні послуги можуть надаватися також під час проведення внутрішнього аудиту або у разі виявлення певних недоліків чи резервів. У рамках даного функціонального блоку контролінг займається розробкою внутрішніх інструкцій, методик, рекомендацій на замовлення менеджменту та окремих структурних підрозділів.
Оперативні плани містять списки всіх завдань, реалізація яких провадить до реалізації мети, час на їх реалізацію, визначення відповідальних осіб та засобів, які необхідні для реалізації даного завдання.
Процес опрацювання оперативного плану містить чотири головні етапи:
¾ визначення цілей;
¾ аналіз ситуації;
¾ опрацювання переліку дій, що провадять до реалізації цілей;
¾ опрацювання плану дій.
Оскільки планування не є чимось відірваним від повсякденного функціонування організації, а є лише елементом циклу організованої роботи, нам варто пригадати ще три елементи, що з’являються після опрацювання плану:
¾ реалізація;
¾ контроль реалізації;
¾ можлива ревізія плану (впровадження змін до плану в ситуації, коли в результаті контролю виявиться, що існує розбіжність між реальними подіями та подіями, передбаченими в плані) [7, 22].