И вот здесь возникает еще одна большая проблема, так как достоверность и оперативность учета часто оставляют желать лучшего. На многих промышленных предприятиях остатки в цехах и на складах снимаются раз в месяц, если не раз в квартал. Процедура снятия остатков начинается первого числа каждого месяца, и на крупном предприятии, с номенклатурой несколько тысяч позиций, может занимать 3-4 дня. Соответственно, информация об остатках на 1-ое число может быть готова к пятому, когда остатки будут уже совсем другими.
А как должны работать снабженцы. Ведь оплата материалов на план месяца начинается, например, за 2-3 недели. Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) при расчете платежей за материалы на следующий месяц, может воспользоваться только плановыми расчетными остатками материалов и НЗП на текущий день. А если план производства недовыполняется на 30%, 50%, 80%. В этом случае реальные остатки будут намного больше, и не их величину, не место их наибольшей концентрации (склад, номер цеха) определить будет невозможно. По окончании месяца станет ясно, что купили слишком много, но это явно запоздалая реакция на события.
Ежемесячный учет остатков возможен только в том случае, когда предприятие всегда точно и в срок выполняет план производства и нормативная база корректна на 100%. Честно скажем, подобных предприятий мы не встречали.
Для нормального управления и корректного планирования учет остатков материалов и НЗП должен быть ежедневным. Решение этой задачи возможно за счет укрупнения складов, сплошной компьютеризации кладовщиков и создания единой внутризаводской сети, объединяющей цеха, ОМТС, отдел АСУП, производственно-диспетчерский отдел. В конечном итоге, кладовщики в цехах и на складах должны ежедневно, например с 17 до 18 часов, по всей номенклатуре вводить в общезаводскую компьютерную базу остатки на конец дня.
Кому-то может показаться неким анахронизмом появление вновь термина “планирование”. Однако это очень опасное заблуждение. Без такового фирма (и ее руководство) не знает, чем и когда она может распоряжаться. А как же тогда максимизировать прибыль или закрепляться на рыночном сегменте (или осваивать новый?).
3.2 Тенденции и перспективы совершенствования организации планирования и бюджетирования на уровне корпорации
В течениепоследнихлет наблюдается существенный рост промышленного производства, роста экономики в целом и подъема его на определенный уровень, существенно отличающий первоначальный (стартовый) финансовый показатель, рост банковского сектора, в том числе АО «БТА Банк». Тем не менее, это относиться в большей мере к тем компаниям, которые смогли разработать новые образцы продукции, приближенные к мировым стандартам по качеству, производительности и другим потребительским свойствам.
Для этих предприятий на первое место вышла проблема, как произвести эти заказы. Даже с учетом, например, двукратного роста, объемы производства все еще в разы и десятки раз меньше того, что делалось 20 лет назад. Однако и это многие произвести не могут. Во-первых, разучились, растеряли квалифицированных рабочих, морально и физически устарело оборудование. Во-вторых, часто новые образцы продукции разработаны, но производство их еще не освоено, не закончена технологическая подготовка производства [31].
В этом случае, для многих предприятий, решением может быть более широкое использование аутсорсинга. Аутсорсинг — это отказ от собственного производства некоторых изделий, или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций.
Аутсорсинг может быть двух видов. Полное закрытие какого-либо из собственных цехов и переход на закупку соответствующих изделий, или услуг на стороне. Критериями перехода на полный аутсорсинг являются низкое качество, более высокая себестоимость собственной продукции.
Например, практически каждое машиностроительное предприятие бывшего СССР располагает собственными литейным, кузнечным, транспортным, инструментальным цехами. Загрузка этих цехов обычно не превышает 20-50%, а технический уровень может отставать на десятилетия. Следовательно, может быть целесообразным закрытие определенного цеха и переход на закупки соответствующих полуфабрикатов у стороннего поставщика, который добился больших успехов именно в данном технологическом процессе.
В условиях, когда предприятие просто не справляется с выполнением заказов, эффективно использование частичного аутсорсинга, или, проще говоря, кооперации. В этом случае, компания размещает на сторонних предприятиях заказы на производство отдельных деталей, или узлов, производство которых самой компании пришлось бы осваивать, или изготовление которых наиболее трудоемко [32].
В условиях снижения абсолютных объемов производства с одновременным увеличением номенклатуры продукции могут быть целесообразными некоторые изменения технологии производства. Например, отказ от изготовления в собственном инструментальном цехе штампов на плоские детали и заказ этих деталей у сторонней организации, располагающей оборудованием лазерной резки.
Однако далеко не все проблемы производственного планирования обусловлены несоответствием потребностей рынка и возможностей предприятий, есть и другие вопросы.
Опыт показывает, что на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отделы оценки не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, компании неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение.
Путями решения этой проблемы могут быть, во-первых, необходимость аудита нормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. На вполне солидных предприятиях, встречались просто парадоксальные ситуации, когда вместо килограмма меди в базе стояла тонна, вместо м3 досок погонный метр. Причина этого может быть в элементарной безграмотности работников отдела оценки относительно технических нормативов, которые были получены из отдела Главного технолога для внесения в общезаводскую базу. Решением в этой ситуации может быть передача функции ввода нормативов в компьютер тому подразделению, которое их и создает, т.е. в данном случае отделу Главного технолога.
Часто нормативная база бывает засорена номенклатурой, которая не производится уже несколько лет, или, например одна и та же гайка, используемая при сборке двухсот разных конечных изделий, имеет двести различных кодов.
Во-вторых, в значительной мере проблему достоверности нормативной базы решит внедрение сквозной систем, замыкающей на себя конструкторов, технологов, отдел подготовки производства, производственно-диспетчерский отдел, отдел оценки.
Процесс внедрения системы может занять год, или два, а до этих пор, возможно, придется поступить, как поступили на одном из машиностроительных предприятий, где из трех видов продукции, на которые не была закончена подготовка производства, пока оставили только один. Это будет тяжелым решением, т.к. на все три вида продукции имеется большой спрос. Однако, имиджу завода наносился такой больший вред постоянными срывами сроков выполнения договоров, что на заводе посчитали: лучше делать меньше продукции, но точно в срок. Иначе через какое-то время, заказы бы перестали поступать вообще. Для повышения точности планирования это тоже является правильным решением.
Некоторым предприятиям, в нынешних условиях, может потребоваться и изменение системы планирования производства. Существует две основных системы планирования: календарное планирование и позаказное планирование.
В календарном планировании объектом планирования является временной период (месяц, квартал) в течение которого должно быть изготовлено определенное количество продукции. Такой подход эффективен при массовом и серийном производстве и подразумевает наличие большого числа покупателей. Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше периода планирования.
В позаказном планировании объектом планирования является заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее в единичном и мелкосерийном производстве, при производстве длинно-цикловой продукции (время изготовления больше квартала). Используется также при относительно небольшом количестве покупателей.
В новых условиях, для некоторых предприятий система календарного планирования перестала отвечать их реальному типу производства и становится одной из основных причин неэффективности процесса бюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию.
Иногда целесообразен и более "мягкий" вариант реформирования системы производственного планирования — увеличение периода планирования с месяца до квартала. Это эффективно при увеличении производственного цикла, что может произойти при увеличении доли универсального оборудования, освоении производства более сложных изделий.
Следует заметить, что все рассмотренные выше вопросы тем не менее “оставляли в стороне” проблему рационализации внутренних финансовых потоков фирмы. Такой проблемы не существует в фирмах, в которых нет отделения собственности от функции (собственность и менеджмент представлены в одном лице), в малых фирмах, где нельзя специально “строить” организационные структуры, рассматриваемые менеджментом как наукой и рыночной практикой (для этого может не быть необходимости в силу, например, более чем скромного размера предприятия).