Соответственно, в долгосрочном БДР данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществления деятельности ресурсы. Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Такой бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим.
Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляются не только теми подразделениями, которые эти ресурсы используют, но и теми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а также реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка поставщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет.
Переход от БДР к БДДС может совершаться следующими способами:
с помощью коэффициентов инкассации или нормативов схем расчетов (как правило, при долгосрочном планировании). В этом случае определяются нормативы, касающиеся схем расчета за продукцию, материалы, услуги сторонних организаций. Коэффициенты инкассации определяют, как в процентном отношении соотносятся поступления (выплаты) по видам: предоплата и авансы полученные (выданные), текущие поступления (выплаты), погашение дебиторской (кредиторской) задолженности; финансовый политика долгосрочный хозяйственный
с помощью бюджетов платежей (как правило, при краткосрочном планировании). Исходя из того, что в каждой фирме существуют свои бизнес-правила и схемы расчета за продукцию, материалы и услуги сторонних организаций, разные сроки отсрочки, % предоплаты и т.п. плановые данные в бюджеты платежей могут заноситься на основе действующих договоров и экспертных оценок менеджеров.
Задачи, стоящие перед ББЛ в краткосрочной и долгосрочной перспективе, определяют собой различия в структуре его статей и необходимую точность его моделирования.
В долгосрочной перспективе финансовое управление опирается на прогнозы будущего финансового положения компании, при этом выбираются и оцениваются целевые финансовые индикаторы, определяющие достижение стратегических целей. В краткосрочной перспективе постановка финансового экспресс-анализа деятельности и выбор индикаторов направлены на контроль эффективности текущего управления финансами за счет оперативного получения обобщенного представления о финансовом состоянии компании и тенденциях его изменения.
Структура статей ББЛ, если придерживаться, например, рекомендаций GAAP достаточно стандартна. Однако их детализация определяется принятыми методами финансового планирования, а также составом показателей, выбираемых для оценки финансового положения компании.
Стратегическое планирование становится очень модным. Подобно большинству транснациональных корпораций, концепции разрабатывают и публикуют российские банки, розничные сети, нефтяные и телекоммуникационные компании. Собственникам и менеджерам все чаще требуется четкое понимание того, чего они хотят добиться от принадлежащего им и/или управляемого ими предприятия. Впрочем, несмотря на рост интереса к теме, западная и российская практика корпоративного планирования по - прежнему сильно различаются.
В любом процессе планирования всегда есть две главные заинтересованные стороны - владельцы компании и ее менеджеры. Отношения этих сторон диктуются интересами, которые зачастую противоположны, что может порождать серьезные проблемы. Собственника интересует максимальная отдача на вложенный капитал - при минимальном риске. Менеджеру же приходится отвечать за результаты своей текущей работы.
Очень часто стороны не могут достичь компромисса. Пример - скандальная компания - банкрот Enron, менеджеры которой демонстрировали краткосрочные успехи, но при этом не только пренебрегали долгосрочной стратегией, но и шли на прямой подлог и нарушение закона. Результат - огромные потери акционеров. Частичным решением проблемы являются, по мнению директора отдела консалтинга KPMG Алексея Бурлацкого, опционные схемы для менеджеров, позволяющие сблизить позиции менеджера и собственника компании.[7]
Однако в России различие между этими двумя группами сильно смазано по хорошо известным историческим причинам. В результате многие компании оказались в другой ловушке: владельцы не требовали от менеджеров планов, поскольку сами менеджерами и являлись. Это видно на примере таких российских вертикально интегрированных компаний, как "Базовый элемент", "Интеррос" и др. Сильная диверсификация позволяла снимать прибыль на конъюнктурных волнах в отраслях или сегментах рынка, при этом гасились убытки других "дочек". Так же строилась и финансовая система. Один из экспертов так описывает типичную ситуацию: "Например, срочно нужно $100 млн. Брать кредит - дорого, выгоднее продать какой - нибудь "свечной заводик". В этой ситуации менеджмент "заводика" отвечает за "товарный вид" актива и норму прибыли, которая позволяет ему не быть проданным "за экономическую неуспеваемость в структуре ВИК". Назвать это долгосрочным планированием затруднительно. Когда пришло время конкурировать с четко отлаженным менеджментом зарубежных конкурентов, оказалось, что без планирования, без самоидентификации бизнеса, без четкой цели и формализации бизнес - процессов можно быстро проиграть.
По отношению к методам стратегического планирования российские компании можно условно разделить на три группы. Первая понимает стратегическое планирование в его классическом варианте, имеет собственный долгосрочный план и действует в соответствии с ним. Вторая группа смутно представляет себе, как адаптировать классику стратегического планирования к условиям бизнеса в России, особенно без реорганизации бизнес - процессов в компании. Эта группа самая многочисленная.
Стратегия развития есть у многих компаний, но реализуется она у меньшинства - "руки не доходят". Для компаний этой группы также характерен явно пиаровский характер стратегий. Третья группа хотя и имеет представление о стратегическом планировании, но не воспринимает его как инструмент управления и развития бизнеса.
К первой группе, по словам гендиректора АКГ "Развитие Бизнес - Систем" Игоря Пикана, можно отнести компании, которые конкурируют с иностранным бизнесом, либо те, чей бизнес имеет большой инвестиционный цикл. В первую очередь это нефтяные компании - ТНК, "Сибнефть". Металлурги - "Северсталь", СУАЛ, "Норникель" - включились в процесс стратегического планирования недавно. Зачастую изменение отношения к стратегическому планированию сопровождается сменой топ - менеджеров.
Так в "Норильском никеле" именно с назначением на должность гендиректора Михаила Прохорова связывают формулирование целей и разработку концепции развития компании до 2015 года. Если раньше в "Норникеле" говорили о "повышении эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности", то Прохоров сделал ставку на увеличение капитализации. За ориентир была принята сумма в $10 млрд (на сегодняшний день капитализация компании составляет $6 млрд). "Наличие стратегического планирования, его реализация и результаты зависят от многих факторов, но определяющий - это люди. Приход сильных руководителей позволяет говорить о наличии серьезного подхода к долгосрочному стратегическому планированию", - говорит менеджер консультационной компании BearingPoint Владимир Бурцев. Успешные примеры стратегического планирования можно обнаружить и в ритейле, и в телекоммуникационном бизнесе - например, МТС и "Вымпелком".
Многие эксперты отмечают одну важную особенность российского "стиля" стратегического планирования. Наряду с реальными планами компании разрабатывается PR - версия, бесполезная с точки зрения оценки действительных перспектив. "Двойное" планирование, как и "двойная" бухгалтерия, - весьма распространенная практика. Причина проста: в реальную стратегию входят планы и по экспансии, и по слияниям - поглощениям, по инвестициям. Понятно, что в условиях частого передела рынка разглашение такой информации порой опасно. "Поэтому в России реальная стратегия - это строго конфиденциальный документ, содержание которого известно в деталях только основным акционерам", - констатировал один из экспертов. Подобный подход сильно отличается от принятого в мировой практике. По словам партнера PricewaterhouseCoopers Филиппа Гаджина, на Западе стратегия компании является открытым документом и используется для консолидации команды. Секретность же лишает российские компании дополнительного инструмента мотивации сотрудников и не позволяет контролировать действия менеджмента.
Другим существенным недостатком системы планирования в российских компаниях, является принцип "от достигнутого". То есть планы, как стать больше, сильнее, богаче в своей отрасли, формируются на основе существующего положения вещей. Варианты, при которых реальность потребует от компании стать другой, например сменить сферу деятельности, не рассматриваются.
Оправдывая отсутствие долгосрочных планов, российские компании и иностранные предприятия, работающие в России, зачастую ссылаются на полную непредсказуемость ситуации в стране. Однако, особая "непредсказуемость" российской действительности - это миф. "Стабильности нет нигде. Ведущие секторы, к примеру hi - tech или добыча сырья, всегда работают в условиях высокой неопределенности", - говорит эксперт. Предсказать технологический прорыв или эффективность инвестиций в разведку месторождений, бурение скважин просто невозможно, и такие риски вполне сопоставимы со страховыми рисками. Поэтому компании при стратегическом планировании сами активно занимаются формированием внешней среды. Например, российские компании влияют на рынок через лоббирование изменений в законодательстве, через протекционистские меры в отношении рынка. Прямым следствием этой активной роли является расширение горизонтов планирования.