Краткосрочное финансовое планирование организации (стр. 4 из 11)

5. Анализ рынка — определение возможных изменений во взаимоотношениях предприятия с внешней средой, которые могут повлиять на процесс бюджетирования (глобальные изменения, например, появление у компании нового вида деятельности, новых групп продуктов и услуг, изменения в системе работы с поставщиками). Данный этап включает в себя описание бизнеса и отрасли, в которой работает компания, определение тенденций развития компании в отрасли, анализ конкурентов, критические факторы успеха компании, потенциальные проблемы и риски (SWOT-анализ).

6. Анализ команды специалистов — определение возможностей использования персонала компании в разработку системы бюджетирования, поиск новых сотрудников. В случае если при разработке системы будет привлекаться консалтинговая компания, на данном этапе проводится анализ рынка консалтинговых услуг и выбор оптимального варианта.

7. Определение требований к системе — собственник компании и управленческая команда должны определить принципиальные требования к будущей системе, т. е. степень подробности планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и планировать по группам). Более подробно данный вопрос будет рассмотрен в темах, описывающих механизм составления годового и месячного бюджета.

Этап 2. Разработка системы бюджетирования

Этап разработки системы бюджетирования является наиболее комплексным и трудоемким. Перед тем как приступить к построению системы, необходимо определить, каким образом компания будет планировать свою деятельность. Существуют два способа составления бюджетов: целевое планирование (или планирование “сверху вниз”) и планирование “снизу вверх”.

В первом случае при составлении бюджета руководитель компании определяет желаемую сумму прибыли или несколько ключевых параметров деятельности (объем продаж, показатели относительной валовой и чистой прибыли), а персонал компании, вовлеченный в процесс планирования, должен спрогнозировать деятельность предприятия таким образом, чтобы выйти на целевые показатели. При составлении бюджета по данному методу планирование идет сверху вниз, т. е. от показателей по компании в целом, к показателям подразделений, служб и отделов.

Во втором случае ответственные за составление отдельных бюджетов сотрудники планируют исходные данные самостоятельно на основании анализа статистики, рынка и своих ожиданий.

После расчета результирующих бюджетов руководство анализирует планируемые результаты и, в случае необходимости, вносит свои коррективы. При составлении бюджета по данному методу планирование идет снизу вверх, т. е. от бюджетов отделов к бюджетам подразделений и компании в целом [].

Наиболее рациональным все же следует считать совмещение обоих подходов: исполнительные директора компаний устанавливают основные результирующие показатели, которые, по их мнению, могут быть достигнуты в бюджетном периоде, а сотрудники, ответственные за планирование отдельных блоков исходных данных, составляют бюджеты на основании целевых показателей, но с учетом своих ожиданий. При этом не требуется жесткое соответствие результирующих бюджетов целевым показателям, установленным руководством. Как правило, руководители верхнего звена готовы изменить свои установки, если менеджеры по планированию представят убедительную аргументацию своих ожиданий.

Менеджмент компании должен определить период планирования и временной интервал для составления бюджетов. Наиболее распространена следующая схема краткосрочного планирования: годовой бюджет с разбивкой по месяцам (реже — по кварталам), и месячный бюджет одной цифрой или с разбивкой по неделям (декадам). Отдельные компании используют годовой бюджет с разбивкой по кварталам и квартальный бюджет с разбивкой по месяцам.

Временной интервал, который компания выбирает для бюджетирования, зависит от требований руководства к бюджетной системе и специфики работы компании. Если продукция, производимая компанией, имеет ярко выраженную сезонность, а также, если руководство требует достаточно высокой точности планирования, необходимо составлять годовой бюджет с разбивкой по месяцам. Либо, если требуется ориентировочный прогноз, можно разработать годовой бюджет с разбивкой по кварталам.

В практической деятельности предприятия нельзя ограничиться только годовым бюджетом, поскольку он не может решить всех задач, которые компании обычно ставят перед системой текущего планирования.

Задачи, связанные с эффективным управлением складскими помещениями, а также с управлением денежными средствами, требуют точного и детального прогноза на ближайший месяц. Годовой бюджет не может обеспечить требуемую точность прогноза (невозможно точно спланировать что-либо на год вперед), кроме того, излишняя детализация в годовом бюджете приводит к громоздкости и неуправляемости системы. Месячный бюджет призван детализировать и подкорректировать годовой план компании на ближайший месяц.

Рассмотрим основные этапы разработки системы текущего бюджетирования.

Установление центров бюджетной ответственности. На основании анализа структуры и бизнес-процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании в целом. Каждый центр ответственности (ЦО) впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение. Структура и порядок составления бюджетов компании зависит от характера центров ответственности (рис.5).

Рис. 5. Центры ответственности, участвующие в бюджетном процессе.

Структура центров ответственности компании, участвующих в процессе бюджетирования, может быть представлена в виде рис. 6.

Рис. 6. Структура центров ответственности.

На рис. 6 “Предприятие” играет роль центра полной финансовой ответственности (ЦФО). В чем отличие центра прибыли от центра финансовой ответственности? Центр прибыли не несет ответственность за денежные потоки, и потому для него не составляются прогнозный баланс и прогнозный отчет о прибыли. В то же время ЦФО отвечает в полном объеме за результаты своей деятельности, что предполагает наличие в бюджетной системе прогнозных отчетов [20, c. 5].

Разработка структуры бюджетов. На данном этапе определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого ЦО и компании в целом.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.
К числу финансовых бюджетов относятся: бюджет денежных средств (БДС), прогнозный баланс (ПБ), прогнозный отчет о прибыли, или бюджет доходов и расходов (БДДС), налоговые бюджеты (НДС, налог на прибыль, налоги в составе себестоимости, штрафные санкции и пеня), инвестиционный бюджет.

Вспомогательные бюджеты составляются для планирования непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу).

В общем случае каждая структурная компонента компании ответственна за разработку бюджета, и потому называется в дальнейшем Центром бюджетной ответственности (ЦБО).

Однако степень ответственности у них разная. Далее перечислены виды бюджетов, которые составляются для различных структурных компонент.

Для компании в целом составляются все основные бюджеты (БДДС, БДР, ПБ) как консолидация бюджетов всех ЦФО.

Для центров финансовой ответственности происходит консолидация бюджетов центров прибыли (ЦП) и составляются все финансовые бюджеты (БДДС, БДР, ПБ), а также все необходимые операционные бюджеты.

Для центров прибыли составляются: бюджет доходов и расходов, операционные бюджеты и бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

Бюджеты центров дохода ограничиваются бюджетом продаж, бюджетом операционных затрат и бюджетом капитальных затрат. Наконец, для центров затрат разрабатываются только бюджеты операционных затрат и инвестиционный бюджет. В результате появляется своеобразная архитектура бюджетной системы.

Построение бизнес-процесса “Бюджетирование”. После определения видов бюджетов для всех центров ответственности необходимо разработать последовательность составления отдельных бюджетов и консолидации в бюджет компании. На данном этапе определяются сотрудники, для вовлечения в процесс бюджетирования на каждом его отдельном этапе.

При определении последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес-процессы, формализованные и описанные на этапе анализа внешней и внутренней среды. Общий вид проекции бизнес-процессов на бюджет представлен на рисунке 7. Принципиальным положением является то, что процесс бюджетирования происходит в направлении, противоположном реальному течению основных бизнес-процессов. Если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование следует начинать с продаж, затем переходить на производство и заканчивать поставками. Разумеется, наряду с этим необходимо составить бюджеты всех центров затрат и консолидировать итоговые данные всех бюджетов в единую систему финансовых бюджетов: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли и прогнозный отчет о движении денежных средств.