Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.
Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.
Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.
Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.
Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.[13]
Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.
Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.
При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.
Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.
Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне названием. это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг — сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга.[6]
Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.
Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе. В некоторых случаях — в особо важные для предприятия моменты — эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью.
В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.[6]
3.3. Оперативные меры по стабилизации финансового положения фирмы
В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне "ближнего" банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, , нет, а финансовые вливания на данном этапе извне исключены. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.
В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. [11]
Как было сказано выше, на предприятии сложилась сложная обстановка, требующая принятия незамедлительных мер. Среди них меры по работе с дебиторской задолженностью, реструктуризация задолженности, увеличение собственного капитала, повышение рентабельности производства.
Работа по снижению дебиторской задолженности
Доля дебиторской задолженности отдельных потребителей и групп потребителей в общей задолженности выглядит следующим образом:
- Промышленность - 12%
- Транспорт и связь - 1%
- Строительство - 1%
- Сельское хозяйство - 10%
- ЖКХ - 8%
- Население - 35%
- Местный бюджет - 3%
- Федеральный бюджет - 1%
- Прочие - 6%
- ПТСК (бывший перепродавец теплоэнергии) - 24%
Работа по снижению дебиторской задолженности должна осуществляется на постоянной основе. Необходимо разработать конкретные мероприятия по погашению дебиторской задолженности и Программу по работе с "мертвой" задолженностью. С этой целью структура дебиторской задолженности должна уточняться ежемесячно с выделением задолженности, невозможной к взысканию.
Как видно из списка наибольшим должником является население – 35% общей задолженности. Для уменьшения этой доли необходима систематическая работа с населением. В целях повышения уровня сбора платежей и формирования в общественном сознании населения положительной мотивации к своевременной оплате потребленных энергоресурсов Омскэнергосбытом в 2002г. была проведена акция с участием работников АК Омскэнерго по работе с задолжниками по отоплению и горячему водоснабжению. Было охвачено 39 926 абонентов, 32 592 из которых вручены уведомления о задолженности. В следующем году должно быть запланировано проведение подобной акции с более широким охватом. В добавок к этомe имеет смысл сформировать списки задолжников из числа работников администрации города, области и районов; работников федеральных силовых структур и направить руководству названных организаций для принятия мер по взысканию задолженности. Нельзя забыть и про судебные меры воздействия, на злостных неплательщиков подать иски в суд с цель взыскания задолженности.
Снижение коммерческих потерь.
Работа по снижению коммерческих потерь электроэнергии в некоторых отделениях расчеты ведутся нерегулярно, потери не выявляются и на некоторых фидерах из месяца в месяц достигают 50-70%. Омскэнергосбытом, после передачи ему сбыта в районах области, на данный момент приняты следующие меры для снижения коммерческих потерь ЭЭ:
- значительно улучшена обеспеченность приборами для технической проверки и выявления коммерческих потерь: приобретены и распределены новые приборы ВАФ, токоизмерительные клещи, образцовые переносные счетчики;
Необходимо улучшить обеспечение автотранспортом, вычислительной техникой. Принять меры по подбору, замене и обучению специалистов.