Важным условием повышения эффективности использования оборотных средств является рациональная организация производственных запасов. Основные пути сокращения производственных запасов сводятся к их:
- рациональному использованию;
- ликвидации сверхнормативных запасов материалов;
- совершенствованию нормирования;
- улучшению организации снабжения.
Важная роль принадлежит улучшению организации складского хозяйства.
Сокращение времени пребывания оборотных средств в незавершенном производстве достигается путем совершенствования организации производства, улучшения применяемых техники и технологии, совершенствования использования основных фондов, прежде всего их активной части, экономии по всем статьям оборотных средств.
Пребывание оборотных средств в сфере обращения не способствует созданию нового продукта. Излишнее отвлечение их в сферу обращения – отрицательное явление. Важнейшими предпосылками сокращения вложений оборотных средств в эту сферу являются:
- рациональная организация сбыта готовой продукции;
- применение прогрессивных форм расчетов;
- своевременное оформление документации и ускорение ее движения;
- соблюдение договорной и платежной дисциплин.
Необходимым условием получения прибыли является определенная степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки от реализации продукции над затратами по ее производству и сбыту. Составляющие главной факторной цепочки, формирующей прибыль, - «затраты – объем производства – прибыль» - должны находиться под постоянным вниманием и контролем. Эта задача решается на основе организации учета затрат по системе директ-костинг, значение которой возрастает в связи с переходом к рыночной экономике. Особенностями этой системы являются:
- разделение затрат на постоянные и переменные;
- соединение производственного и финансового учета;
- многостадийность составления отчета о доходах;
- разработка методики экономико-математического и графического представления и анализа отчетов для прогноза чистых доходов.
Механизм распределения прибыли должен быть построен таким образом, чтобы всемерно способствовать повышению эффективности производства, стимулировать развитие новых форм хозяйствования.
Одной из важнейших проблем распределения прибыли как до перехода на рыночные отношения, так и в условиях их развития является оптимальное соотношение доли прибыли, аккумулируемой в доходах бюджета и остающейся в распоряжении хозяйствующих субъектов. Экономически обоснованная система распределения прибыли в первую очередь должна гарантировать выполнение финансовых обязательств перед государством и максимально обеспечить производственные, материальные и социальные нужды предприятий. После уплаты всех обязательных платежей остается чистая прибыль, часть которой может направляться на производственное и социальное развитие общества, а другая – на выплату процентов по облигациям, а также в резервный фонд. Возможны выплаты служащим в виде денежных вознаграждений или акций в соответствии с определенным процентом, предусмотренным уставом. Оставшаяся чистая прибыль направляется на выплату дивидендов акционерам. Совет директоров, исходя из финансового состояния общества, конкурентоспособности его продукции и перспектив развития, принимает решение о конкретном соотношении размеров чистой прибыли, распределяемой по указанным направлениям. Не исключено, что в отдельные периоды прибыль не будет направляться на выплату дивидендов акционерам, а в большем размере пойдет на производственное и социальное развитие трудового коллектива и другие цели.
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (пассивов). Для недопущения неудовлетворительной структуры баланса необходимо следить за изменением структуры имущества и источников его формирования и проводить мероприятия, направленные на улучшение структуры: оптимальное соотношение собственных и заемных средств предприятия, снижение долей дебиторской и кредиторской задолженностей, уменьшение неоправданных запасов материальных ресурсов и т. д.
В условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Предприятие нуждается в выработке внутренней финансовой стратегии. Она включает в себя разные способы и действия для достижения главной стратегической цели, а именно:
· формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое управление ими;
· выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности и использования резервов финансовым руководством предприятия;
· ранжирование и поэтапное достижение целей;
· соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия на каждом отрезке времени;
· создание и подготовка стратегических резервов;
· учет экономических и финансовых возможностей своих конкурентов;
· определение главой угрозы со стороны конкурентов, мобилизация основных сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых операций;
· маневрирование и борьба за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.
Успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.
Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форсмажорных обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступления доходов, экономичное и рациональное их использование. Хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.
Стратегия достижения частных целей заключается в умелом использовании финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.
Задачами финансовой стратегии являются:
- исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;
- разработка условий подготовки возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия;
- определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;
- обеспечение предприятия финансовыми ресурсами;
- обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;
- определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях.
3.2. Прогноз финансового состояния предприятия
Целью концепции стратегического развития ООО «Инструмент-сервис» и реструктуризации ООО на 1999 год, является:
- обеспечение роста продаж на внутреннем и внешнем рынках;
- удовлетворение носителей платежеспособного спроса на внутреннем и внешнем рынках;
- снижение издержек производства и обращения за счет оптимально использования возможностей предприятия и его резервов развития;
- получение ожидаемой прибыли за счет более полного использования потенциала предприятия;
- обеспечение устойчивого расширения своей доли на рынке.
1. Основная действующая стратегия – это повышение устойчивости предприятия на внутреннем рынке и наращивание объемов продаж.
2. Стратегия на ближайшую перспективу:
- создание новых рынков;
- освоение серийного производства;
- расширение производства специальных, уникальных, крупногабаритных подшипников для металлургических, трубных, цементных заводов;
- освоение подшипников для иномарок;
- продвижение продукции на вторичный рынок через ремкомплекты.
3. Обеспечение роста продаж на внутреннем рынке в 1999 году до 10160 млн. шт., в 2000 году до 12000 млн. шт., и на внешнем рынке до 4000 млн. шт. в 1999 году, в 2000 году до 6000 млн. шт. Наглядно план объема продаж подшипников в 1999-2000 г.г. можно рассмотреть в таблице 10.
Таблица 10.
Прогноз объема продаж подшипников ООО «Инструмент-сервис»
в 1999 - 2000 г.г. (млн. шт.).
Потребители | Планируемый объем продаж | Темп роста (%) | |
| 1999 год | 2000 год | ||
| Внутренний рынок:Конвейерные заводы, всегов том числе:ОАО «Авто ВАЗ»ОАО «ГАЗ»ОАО «Авто УАЗ»ОАО «ЗМА»ОАО «СеАЗ»АМО «ЗИЛ»ОАО «БеЛАвто МАЗ»ПО «МТЗ»Вторичный рынокПредставительстваПрочие (взаимозачет)Итого по внутреннему рынкуВнешний рынок (экспорт)Всего | 6200 3200 1100 900 20 10 30 20 160 3140 600 220 10160 4000 14160 | 6900 3600 1390 1100 30 20 50 30 220 3800 800 300 12000 6000 18000 | 111,29 112,50 126036 122,22 150,00 200,00 166,67 150,00 137,50 121,02 133,33 136,36 118,11 150,00 127,12 |
4. Достижение среднего уравнения рентабельности – 9 % в 1999 году, 12 % в 2000 году.