Рекомендуется выявить наиболее значимый круг нормативов (стандартных издержек) в краткосрочном периоде и разработать план действий по их соблюдению. Этим может заняться финансовый отдел или планово-производственное управление.
Особое место в совершенствовании организации финансового планирования в современных условиях уделяется техническим средствам и программному обеспечению, так как без использования компьютерных систем обработки информации и подготовки финансовых отчетов система финансового планирования будет малоэффективна. В реальной ситуации ежедневно, еженедельно происходят изменения, оказывающие как существенное, так и не очень существенное влияние на финансовый план фирмы и отдельных подразделений. Пересчеты и внесение изменений при использовании компьютерных программ осуществляются быстро и четко. При ручном счете – это чрезвычайно трудоемко и становится нецелесообразным. Наиболее эффективным для ОАО «Биохимик является использование программного обеспечения в электронных таблицах. Однако, здесь тоже существуют варианты: глобальные программы – вся система в одной программе (например «Альт-План») или набор локальных программ, который более приемлем для исследуемого предприятия.
3.2 Внедрение системы бюджетирования в ОАО «Биохимик»
Существующая система планов на предприятии все же не в полной мере отвечала требованиям, необходимой для успешного развития в рыночных условиях. Одним из основных недостатков в работе планово-экономической службы, являлось отсутствие бюджетирования. Оно представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов. Куда же входит и контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.
Бизнес-задания рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Центры затрат – направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. Составляющими бюджетного управления являются бюджетная и финансовая структуры.
1 Бюджетная структура. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи и тем самым общее конечное значение. Статьи, сгруппированные по функциональному признаку (закупки, административные расходы и т.д.), составляют функциональные бюджеты предприятия. Система функциональных бюджетов образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты предприятия: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса. Планируя изменения рентабельности, ликвидности и стоимости, предприятие определяет свое экономическое будущее. В конце выбранного периода происходит анализ и управление отклонениями, выявляемыми из сравнения планируемых и фактических полученных данных.
2 Финансовая структура. Обязательное условие бюджетирования – делегирование принятия финансовых решений центрам финансовой ответственности, образованным на базе организационной структуры предприятия. Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством целевой ориентации и координации всех событий на предприятии; выявления рисков и снижения их уровня и повышения гибкости, приспособляемости к изменениям [6, c. 45 – 51].
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.
Существуют три основных подхода к составлению бюджета, которых могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итеративный подход. При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз» бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном же подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации [27, c. 33 – 41].
Наиболее приемлема для предприятия итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу-вверх» всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и баланс. После чего следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов.
Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами: требованиями, предъявляемыми руководством предприятия; спецификой хозяйственной деятельности предприятия и структурой управления предприятия. Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управлением предприятием. Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный поход к разработке функциональных бюджетов, поскольку не существует единой (базовой) для типов предприятия и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры.
Существует несколько систем бюджетного управления, исходя из принципов разработки и внедрения систем бюджетного управления: индивидуальная модель комплексного бюджетирования, универсальная бюджетная модель, бюджетирование отдельных областей деятельности, бюджетирования деятельности финансовых потоков и бюджетирование товарно-материальных ценностей [31, c. 163 – 170].
Главная особенность комплексного бюджетирования – предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам. Данная модель является сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности предприятия. Преимущества комплексного подхода: фокусировка на особенностях предприятия, получение необходимой детализации плановых и фактических показателей и охват всех областей деятельности. А главный недостаток – длительный срок разработки и высокая стоимость и риски в достижении результата.
Универсальная бюджетная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, но является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации. Преимущества данной модели: высокая скорость разработки и внедрения (особенно для многопрофильных предприятий с большой диверсификацией по выпускаемой продукции), возможность относительного простого учета внутреннего оборота, быстрота планирования и консолидация фактических данных [40, c. 36 – 43].
Модель бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности является более простой, ее цель – представить руководству информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Преимуществами такой модели являются: быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности; эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними. К недостаткам же можно отнести: отсутствие возможности учесть влияющие на все факторы (недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.) и как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.