Метод "CVP" або метод планування прибутку з використанням системи "взаємозв’язку витрат обігу, об’єму реалізації та прибутку" - дозволяє виявити різні види прибутку при наявності той самої інформації, яка застосовується при використанні "методу прямого розрахунку". Механізм управління різноманітними видами прибутку підприємства з використанням системи "взаємозв’язку витрат обігу, об’єму реалізації та прибутку" заснований на її залежності від наступних факторів:
Об’єму реалізації продукції в вартісному або натуральному значенні;
· Суми та рівня чистого операційного доходу;
· Суми та рівня змінних операційних витрат;
· Суми постійних операційних витрат;
· Співвідношення постійних та змінних операційних витрат;
· Суми податкових платежів, здійснюваних за рахунок прибутку.
Планові розрахунки при використанні цього методу ведуться у наступній послідовності:
I етап – визначається точка беззбитковості в запланованому періоді;
II етап – визначається планована сума прибутку
Ппл = (То пл. - ТОтбз) * (1 – dвозмін), (23)
III етап – визначається планова сума маржинального прибутку
Пм пл. = ТОпл * (1 – dвозмін) або Пм пл. = ТОпл * dпм (24)
Де dпм – доля прибутку маржинального, коеф.
IV етап – визначається планова сума чистого прибутку
Пч пл. = Ппл * (100 – Nнп) /100 (25)
Розраховані показники представимо у вигляді таблиці (табл. 3.8).
Таблиця 3.8 Розрахунок планового прибутку за допомогою методу "CVP" або метод планування прибутку з використанням системи "взаємозв’язку витрат обігу, об’єму реалізації та прибутку"
| Показники | Числове значення, тис.грн |
| ТОтбз | 16989,71739 |
| П пл = (То пл. - ТОтбз) * (1 – dвозмін) | 3358,945333 |
| П пл. = ТОпл * (1 – dвозмін) або Пм пл. = ТОпл * dпм | 19313,93567 |
| Пч пл. = Ппл * (100 – Nнп) /100 | 15424,875 |
Цей метод може бути використаний у якості імітаційної моделі багатоваріантних розрахунків з розкладанням та варіантами окремих показників.
Метод цільового формування прибутку – дозволяє забезпечити найбільший зв'язок планових його показників зі стратегічними цілями управління прибутком в планованому періоді. Заснований на попередньому визначенні потреб у власних фінансових ресурсах, які формуються за рахунок прибутку підприємства. Розрахунок ведеться по кожному елементу потреб підприємства у власних фінансових ресурсах та охоплює як капіталізовану, так й їх части, що використовується.
Цільовий прибуток – загальна потреба у засобах, які формулюються за рахунок чистого операційного прибутку.
Пбц = Пчц * 100 / (100 – Nнп), або Пмц = Пбц + ВОпост (26)
Пчц = Пк + Пп., (27)
Де Пк – сума капіталізованого прибутку (прибуток, яка забезпечує майбутній розвиток підприємства); Пін – прибуток інший.
Особа роль цього методу полягає у тому, що отримані на його основі показники прибутку розглядаються як важливіші цільові орієнтири розвитку всій діяльності підприємства та служать базовими елементами планування інших важливих показників економічної діяльності підприємства.
Метод факторного модулювання прибутку – є собою найбільш складним, тому що потребує здійснення обширних аналітичних та прогнозних розрахунків. Заснований на побудові моделі формулювання прибутку з урахуванням ступеню впливу на неї таких основних факторів, як:
· Зміна обсягу товарообігу в натуральному виразі;
· Зміна структури реалізації продукції в розрізі основних її видах;
· Зміна середнього рівня цін на реалізовану продукцію;
· Зміна середнього рівня витрат обігу;
· Зміна коефіцієнту операційного левериджу;
· Зміна коефіцієнту рентабельності оборотних засобів;
· Зміна коефіцієнту податкоємності товарообігу.
Таким чином за допомогою приведених вище розрахунків плановий прибуток ЗАТ "Донецький ЦУМ" за основними його видами (табл. 3.9)
Таблиця 3.9 Плановий прибуток ЗАТ "Донецький ЦУМ" за основними її видами на 2009 рік
| Показник | тис.грн | В % до фактичного прибутку |
| Фактичний прибуток | 65503,6 | 100 |
| Прибуток валовий | 2178,2 | 3,325313 |
| Прибуток маржинальний | 16677,05 | 25,45974 |
| Прибуток від операційної діяльності | 15693,30 | 23,95793 |
| Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування | 15546,05 | 23,73312 |
| Прибуток чистий | 15409 | 23,5239 |
У підсумку можна сказати про те, що за допомогою основних методів планування прибутку підприємства були розраховані вище позначені показники, які допомогли скласти план прибутку ЗАТ " Донецький ЦУМ " на 2009 рік за основними її видами. А також за допомогою розрахованих показників можна складати подальші плани основних показників господарської діяльності підприємства взагалі.
3.2 ОБГРУНТУВАННЯ ЗАХОДІВ ЩОДО ДОСЯГНЕННЯ ПЛАНОВИХ ПОКАЗНИКІВ
Існують галузі, у яких беруть участь сотні чи тисячі малих і середніх підприємств, багато хто з яких є приватними, і немає жодного з істотною часткою в загальних продажах галузі. Основною особливістю конкуренції у фрагментованій галузі є відсутність ринкових лідерів із переважаючими частками в ринку чи повсюдним купівельним визнанням. Прикладами фрагментованих галузей є: книговидання, морські нафтопродукти, авторемонт, ресторани і підприємства швидкого харчування, жіночий одяг, дерев'яні будинки, готелі і мотелі, об'єкти рекреаційного комплексу і т.д.
Кілька різних причин допоможуть пояснити — чому яка-не-будь галузь є фрагментарною:
низькі вхідні бар'єри дозволяють малим фірмам входити швидко і дешево;
відсутність економії, що залежить від масштабів виробництва, дозволяє малим компаніям конкурувати на рівних вартісних умовах з великими фірмами;
покупці вимагають, у відносно малих кількостях, звичайну продукцію (як, наприклад, внутрішній дизайн чи реклама), оскільки вимоги на будь-яку окрему продукцію малі, обсяги продажів не залежать від зусиль по підтримці виробництва чи поширення маркетингу в таких масштабах, щоб забезпечувати переваги для великих фірм;
ринок для галузевого виробництва чи послуг є локальним (сухе чищення, місцеве будівництво, медичне обслуговування, авторемонт), що надає конкретні переваги місцевим фірмам, добре знайомим з місцевими покупцями і ринковими умовами;
ринковий попит настільки великий і різноманітний, що забезпечує можливість для великої кількості фірм пристосовуватися до вимог покупців (ресторани, енергетика, одяг);
високі транспортні витрати обмежують радіус економічно ефективного обслуговування підприємства, як, наприклад, доставка бетонних блоків, збірних будинків, молока, гравію;
місцеві правила бізнесу перетворюють кожен географічний район у щось унікальне;
галузь ще настільки нова, що немає фірм, що володіють уже сильно розвинутими здібностями і ресурсами для того, щоб розпоряджатися значною часткою ринку.
Деякі фрагментовані галузі природно консолідуються в міру їхнього дозрівання. Тверда конкуренція, що супроводжує уповільнений ріст, приводить до витіснення слабких, неефективних фірм і збільшення концентрації більш великих і більш відомих продавців. Інші фрагментовані галузі залишаються розпилено конкурентними, тому що це властиве природі їхньої діяльності. Деякі залишаються застряглими у фрагментарному стані тому, що існуючим фірмам не вистачає ресурсів чи винахідливості проводити енергійну стратегію, щоб привести галузь до консолідації.
Конкурентна боротьба у фрагментованих галузях може змінюватися від помірковано сильної до твердої. Низькі бар'єри роблять входження нових конкурентів зростаючою погрозою. Конкуренція в результаті замін одних фірм на інші може виявитися, а, може, і ні, — вирішальним фактором. Відносно невеликі розміри компаній у фрагментованих галузях роблять їхню позицію слабкою в угодах із сильними постачальниками і покупцями, хоча іноді вони можуть ставати членами кооперативу, утвореного з метою використання їхньої об'єднаної сили для того, щоб домовлятися про кращі продажі і покупки.
У таких умовах краще, на що може сподіватися фірма, — це культивування локальної купівельної бази і досягнення росту, трохи більш швидкого, ніж середньогалузевий. Конкурентні стратегії, що базуються або на низькій вартості, або на диференціюванні, є життєздатними, якщо продукція галузі не є стандартизованою.
Концентрація на чітко визначеній ринковій ніші чи купівельному сегменті звичайно забезпечує великий потенціал конкурентної переваги, ніж боротьба за широке охоплення ринку. Узагальнені варіанти конкурентної стратеги у фрагментованій галузі наступні.
Створення і використання сприятливих умов "по рецепту". Цей стратегічний підхід часто використовується в ресторанних і роздрібних підприємствах, що діють у безлічі різних місць. Він включає спорудження стандартизованих точок обслуговування в привабливих місцях при мінімальній вартості. Потім виробляється налагодження їх на науковій основі, так щоб усі точки діяли в понадефективній манері. Me Donald's, Home Depot і 7-Eleven освоїли цю стратегію в досконалості, одержуючи чудові прибутки у своїх галузях.
Стати низьковитратним керуючим. Коли цінова конкуренція є інтенсивною, а прибутки знаходяться під постійним тиском, компанії можуть зробити натиск на керування без надмірностей, спрямоване на низькі накладні витрати, високу продуктивність чи дешеву працю, ощадливі капітальні вкладення і пильна увага до загальної ефективності керування. Процвітаючі низьковитратні виробники у фрагментованій галузі можуть грати в ігри на зниження цін і все-таки одержувати прибутки вище средньогалузевих.